Après quelques années de pratique des projets de développement, jusque-là pilotés par les États du Sud, ces derniers n’ont pas apporté, pour la plupart des cas, une valeur ajoutée significative pour les personnes directement ciblées. Ces projets ont montré leurs limites et ont souvent été abandonnés malgré d’importants investissements financiers qui leur ont été allouées par les institutions financières.
Il fallait trouver une nouvelle structure mieux adaptée qui serait plus proche des populations par son intervention. C’est dans cette perspective que, face à une demande sociale de plus en plus pressante, que les gouvernants et les Bailleurs des fonds ont établi de nouvelles coopérations basées sur le financement des activités de développement qui touchent directement les populations démunies. Cela a nécessité :
– la mise sur pied d’un cadre rationnel d’intervention ;
– le soutien au processus d’appropriation des projets par les bénéficiaires ;
– le financement des communautés de base par le biais des ONG ;
– l’alignement aux documents de planification de l’Etat.
Durant les années 80, les ONG sont devenues un acteur d’influence dans les relations internationales car elles sont susceptibles de faire émerger des débats nouveaux. Elles avaient la maîtrise et l’appropriation des stratégies d’intervention à la base. Ces stratégies sont fondées sur la participation populaire aux processus, la bonne gouvernance et la recherche de l’efficacité. Ce niveau d’engagement dans le champ du développement nécessite des compétences professionnelles que beaucoup d’ONGs nationales ne parviennent pas à mobiliser par manque de soutien institutionnel. Cette situation a influencé l’arrivée d’un nouveau personnel professionnel. Mais on note souvent le manque d’engagement de certains membres fondateurs entrainant parfois la remise en cause de leur crédibilité. Or, la mobilisation des fonds auprès des opérateurs de développement exige des compétences accrues dans le domaine de la gestion des projets et des programmes, requérant l’éthique, la performance, le professionnalisme et la crédibilité. Dans ce système de concurrence forte, les responsables des ONG se doivent de beaucoup lutter pour assurer un meilleur avenir à leur association pour leur contribution au développement du pays. Il s’agit d’adapter les méthodes et les techniques du management des projets aux exigences de compétitivité dans un environnement de plus en plus complexe et incertain.
Cette situation est valable pour le cas du Sénégal. Le problème de la mobilisation des fonds se pose à cause de la réduction des sources locales de financement du développement à la base et du nombre important d’organisations étrangères et internationales souvent privilégiées. En effet, parmi les trois cents ONGs recensées en 1997 , les ONG locales, connaissant bien les populations et les conditions locales, mobilisent facilement les bénéficiaires des projets. Leur structuration et leur approche répondent mieux au montage des projets de développement. Il convient de rappeler que plus de 70%de la population des Pays les Moins Avancés (P.M.A.) se situent en zone rurale, milieu caractérisé par l’analphabétisme, l’insuffisance voir l’absence de moyens et voies de communication, le manque d’activités génératrices de revenus (A.G.R.), de soins de santé.
Planification stratégique et opérationnelle dans le contexte des ONG de développement
Situation du thème dans le cycle du projet
Définition da mots clés utilisés en planification stratégique et opérationnelle d’une ONG de développement.
-Programmation : Elle consiste à définir les orientations et principes généraux de la coopération d’une institution.
-Identification: C’est la phase d’analyse des problèmes, les besoins et les intérêts des parties prenantes. Les idées de projets sont identifiées et analysées en vue d’être éventuellement approfondies.
-Formalisation: A ce niveau, on définit la faisabilité technique, organisationnelle, sociale, économique, environnementale du projet, l’obtention des résultats et leur viabilité.
-Financement : Le financement consiste à s’assurer que l’ensemble du coût du projet pourra être couvert financièrement, définir l’implication de chaque partie et identifier les partenaires techniques et financiers.
-Mise en œuvre: Dans la mise en œuvre, on utilise les ressources convenues pour atteindre les résultats prévus.
-Le suivi : Le suivi peut se définir comme une fonction continue visant essentiellement à assurer à la direction et aux principales parties prenantes une intervention permanente assortie d’indications rapides de progrès ou d’absence de progrès dans la réalisation des résultats.
-Evaluation: C’est une étape très importante dans un projet de développement puisqu’elle rend compte des ressources financières allouées, permet d’apprécier les résultats et effets du projet par rapport à ses objectifs afin de tirer des leçons pour la programmation et les identifications futures.
NB : Dans ce cycle de projet, notre thème se situe à la phase d’identification/conception et celle de la mise en. C’est un postulat pour la suite de la compréhension de cette étude. Ceci correspond bien aux étapes indiquées pour les projets de développement.
La planification générale et planification des projets de développement
Définitions et génialités
Selon Marie Cambone, planifier un projet consiste à déterminer et à ordonner les tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation. Si les situations sont claires, elles ne requièrent pas une analyse et une évaluation systématiques des possibilités alternatives. La planification est toujours orientée vers un futur inconnu. « Puisque l’esprit humain ne peut prévoir le futur dans toute sa complexité, nous ne pouvons que tenter d’avoir des « visions » des situations prochaines.» .
Ainsi, la planification est motivée par l’intention d’agir, de faire quelque chose par rapport à une situation future inconnue. Dans la vie quotidienne, on poursuit des souhaits et des désirs, sur la base d’un certain système de valeurs. Les souhaits et les désirs qu’espèrent réaliser plusieurs personnes peuvent être décrits comme « objectifs ».
En conclusion, la planification est un processus orienté vers des objectifs visant à influencer une situation future complexe. Dans le contexte de la planification de développement, la nature des programmes et des projets nécessite une compréhension plus précise de la planification. « Les programmes/projets sont caractérisés par :
leur orientation vers la société, et leur politique de développement environnemental;
le fait qu’ils soient établis pour résoudre des problèmes d’un intérêt général et
le fait qu’ils soient effectués dans un certain cadre économique et institutionnel .
Il y a beaucoup de parties prenantes dans un programme ou un projet: ceux dont on tente de résoudre les problèmes, les maîtres d’œuvre, ceux qui surveillent et ceux qui prennent la responsabilité globale. Les programmes/projets sont donc influencés par une multitude de gens. Ils ne sont cependant eux-mêmes qu’un des nombreux acteurs sur la scène du développement. Pendant la planification des programmes/projets, ces circonstances doivent être prises enconsidération. « En raison de ceci, les spécialistes du développement sont devenus de plus en plus sceptiques au sujet de la planification technocratique au sujet de l’utilisation des schémas directeurs.
Dans la planification de programmes/projets moderne, on ne considère pas le document de planification comme le seul résultat du processus.
Une importance égale, voire plus grande, est attribuée au processus même de planification. et le fait d’impliquer les gens que cela touchera. La planification moderne est orientée vers la communication qui est un processus de coordination constante entre les différentes parties au sujet des objectifs et des solutions. Bien entendu, les spécialistes techniques ont encore un rôle à jouer en tant que garants de la faisabilité d’un plan.
La question » Pourquoi planifier ? » peut surprendre et paraître aujourd’hui de peu d’intérêt tant la présence du planning est aujourd’hui devenue naturelle et systématique dans tout document ou débat concernant un projet quelconque. Impensable en effet aujourd’hui de présenter un projet sans évoquer la solution, les enjeux, les bénéfices, les coûts, les ressources, les risques et bien sûr les fameux délais calculés grâce au planning ! Et il reste maintenant bien peu d’espaces contractualisés ou vierges où partir à l’aventure sans planning est encore toléré … Personne ne s’en plaindra, n’est-ce pas ? mais démontrer qu’il est impossible ou mal venu de ne pas planifier n’est pas très convaincant !
Cette question prend néanmoins tout son sens dès qu’on examine attentivement quels sont les résultats de l’action de planifier.
Certes le résultat évident et visible, est bien le document planning lui-même, synthétique, celui qui sert à montrer ou donner confiance que les délais seront tenus. Mais force est de constater que ce document ne contient que très peu d’informations. Faites l’essai, prenez le planning d’un projet dont vous ne savez rien et essayez de raconter ce qui va se passer dans ce projet uniquement à partir du contenu du planning. Vous vous trouverez bien embarrassé ! Donnez maintenant ce même planning à quelqu’un du projet mais qui n’a pas participé à son élaboration. Il va être un peu plus bavard que vous mais guère plus.
Les niveaux de planification
Nous pouvons en citer trois types :
Planification stratégique
La planification stratégique sert à fixer les orientations et les activités futures de l’entreprise.
Cette étape de planification répond à la question de savoir quel est l’objectif spécifique que l’entreprise veut réaliser compte tenu des ressources dont elle dispose.
Planification structurelle: vise à organiser et agencer les moyens, les personnes et les rôles afin d’atteindre les objectifs fixés.
Planification opérationnelle : vise à préparer les activités concrètes, locales et quotidiennes ou sur un horizon de très court terme. La planification opérationnelle s’attarde spécifiquement aux opérations sur le terrain. Nous notons que la planification structurelle et opérationnelle traitent de la structure de l’organisation.
Le passage de la planification stratégique à la planification structurelle et opérationnelle implique de passer du général au particulier, du long terme au court terme et du global au local.
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Table des matières
INTRODUCTION
I. Introduction
II. Contexte de l’étude
III. Problématique
IV. Objectifs de l’étude
V. Intérêt de l’étude
VI. Délimitation de l’étude
VII. Présentation de la méthodologie d’étude
VII.I Questions spécifiques de recherche de mémoire
VII.2. Modèle d’analyse
VII.3. Présentation du modèle
Vll.4. Hypothèse de recherche
VII.5 Description des domaines retenus
VII.6. La population de l’étude
VII.7 Documentation
VII.8 Instruments de l’étude et méthode d’administration
VII.9. Techniques de collecte des données
La collecte des données a pu se faire grâce aux techniques suivantes
VII.10 Définition de la méthode de traitement des données
VII.11. Plan de l’étude
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONTEXTE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
1.1. Planification stratégique et opérationnelle dans le contexte des ONG de développement
1.1.1. Situation du thème dans le cycle du projet
1.2. La planification générale et planification des projets de développement
1.2.1. Définitions et génialités
1.1.2. Les niveaux de planification
1.2.3. La planification stratégique des projets de développement
1.2.4. Les étapes de la planification opérationnelle
CHAPITRE2 : CONTEXTE DE L’ETUDE
2.1 Cadre contextuel d’analyse et d’interprétation
2.1.1. Historique de HWA SENEGAL
2.1.2 Vision de HWA Sénégal
2.1.3 Mission de HWA SENEGAL
2.1.4 Organisation de HWA Sénégal
2.1.5 Réalisations de HWA Sénégal
2.1.6 Partenaires de HWA Sénégal
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, ANALYSE ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS
3.1. Description et analyse du système de planification de HWA
Elles ont été effectuées suivant les deux types de planification
3.1.1 la planification stratégique
3.1.2. Planification Opérationnelle
3.1.3. Synthèse des principaux problèmes identifiés au cours du diagnostic
3.2. Présentation des résultats, analyse et recommandations
3.2.2. Résultat de la dimension planification opérationnelle
3.2.3. Résultat de la dimension plan d’opérations et budgétisation opérationnelle
3.2.4. Résultat de la dimension organisation
3.1.5. Résultat de la dimension formation continue
3.2.6. Résultat de la dimension Contrôle/Suivi-Évaluation
3.2.7. Résultat de la dimension direction des programmes
3.2.8Resultats de la dimension « planification des communications »
3.2.9. Résultat de la dimension « management Qualité de la planification »
3.2.10. Résultat de la dimension management Risques
3.2.11. Résultat de la dimension « outils/ logiciels de planification des projets »
3.3 Recommandations générales
3.4 Forces/ Faiblesses/ recommandations et actions pertinantes
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
