Le secteur des hydrocarbures occupe une position dominante dans l’économie mondiale. Les hydrocarbures (pétrole et gaz), une composante essentielle de l’approvisionnement énergétique des générations actuelles et futures, ont largement soutenu la croissance de l’industrie mondiale. En effet, le pétrole a été le principal vecteur de la croissance industrielle du 20e siècle. Celui-ci s’est d’ailleurs rapidement imposé comme la première des énergies fossiles car étant liquide, il constitue une énergie concentrée, facile à stocker comme à transporter.
Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce processus
Le processus ventes est un processus vital dans l’organisation de toute entreprise puisqu’il est générateur de l’essentiel de ses revenus. La pérennité de l’entreprise passe donc par la maîtrise de ce processus qui tout comme les autres processus de l’entreprise est exposé à plusieurs risques. Ceci s’explique par le fait que le risque est inévitable dans la vie des affaires (Bertoneche, 2005 : 447). En effet le risque ne peut être par nature, totalement éliminé. Par ailleurs, les dirigeants d’entreprise ne sont pas chargés de les supprimer, au contraire ils sont payés pour en prendre. Ainsi, « le risque n’est donc pas de prendre des risques, mais d’en prendre trop ou de mal les contrôler » (Sardi, 2002 : 39). A ce titre, la maîtrise des risques et par conséquent des activités s’avère indispensable. Le contrôle interne qui vise en définitive la maîtrise de toutes les activités de l’entreprise notamment du processus ventes joue ainsi un rôle fondamental.
Le processus ventes
Cette partie a pour objectif de présenter la définition des termes de processus et de vente, afin de dégager une définition de la notion de processus ventes. Cette partie se chargera également de montrer l’importance du processus ventes au sein de l’entreprise.
Définition de la notion de processus
Un processus est un « enchevêtrement d’opérations constituant la manière ou le procédé de réaliser une action, un bien ou un service ou d’atteindre un objectif mesurable » (Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières, 2008 : 44). Frécher & al. (2003 : 9) complètent cette définition en présentant le processus comme « un enchaînement d’activités corrélées ou interactives transformant, avec plus-value, des éléments d’entrée en éléments de sortie ». IFACI (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes) & al. (2000 : 65), pour leur part définissent le processus comme « un enchaînement d’actions coordonnées se déroulant de manière structurée et progressive». De ces trois définitions, nous pouvons conclure que le processus est un ensemble d’activités liées en vue d’un objectif commun.
Définition de la notion de vente et de processus ventes
Selon Martinet & al. (2005 : 544), la vente consiste à « assurer la commercialisation des marchandises dans les meilleures conditions après étude de l’aptitude du produit à satisfaire les besoins des caractéristiques du marché (quantités, prix, motivation des clients, forme et canaux de distribution) et après établissement des programmes de vente, du budget des ventes etc ». L’application de la notion de processus à celle de vente, nous fait dire que le processus ventes est un ensemble d’activités liées se déroulant de manière structurée et progressive ayant pour objectif final l’écoulement sur le marché des biens et services produits par l’entreprise et l’encaissement du produit de ces ventes.
Présentation de l’importance du processus ventes
La création de toute entreprise a pour but ultime la recherche de profit ou de l’économie qui pourrait en résulter. L’atteinte de cet objectif passe par la génération de revenus au profit de l’entreprise. Or, ceci est assuré au sein de l’entreprise par le processus ventes. Tous les autres processus de l’entreprise sont ainsi au service du processus ventes car lui procurant le bien ou service qu’il doit présenter au marché. Le processus ventes est transversal dans la mesure où il couvre l’ensemble des activités situées en amont et en aval de la vente. Il conditionne donc les autres processus et sa performance se reflète sur toute l’organisation. Il constitue ainsi la clé de voûte du métier de l’entreprise. De ce fait un bon niveau de chiffre d’affaires constitue un indicateur de performance, pour autant que ce chiffre d’affaires soit effectivement encaissé par l’entreprise.
L’entreprise évoluant de nos jours dans des secteurs fortement concurrentiels, le processus ventes y occupe une place capitale. La survie de l’entreprise dépend ainsi dans une large part de la maîtrise de son processus ventes. En effet, beaucoup de faillites d’entreprises s’expliquent par la défaillance d’un ou de plusieurs clients. Les marges concurrentielles étant relativement réduites, les conséquences d’un impayé peuvent être graves et les retards de paiement coûtent cher à l’entreprise compte tenu du niveau des taux d’intérêts. Par conséquent, le processus ventes doit faire l’objet d’un management sans faille optimisant toutes les activités du processus à travers notamment « l’encaissement du chiffre d’affaires au coût le plus faible possible par l’étude préalable du risque avant la prise de commande, le recouvrement des créances et la rotation du poste clients » (Hutin, 2005 : 489).
Pour ce faire, l’entreprise doit s’assurer de la qualité de son portefeuille client. Vouloir coûte que coûte augmenter le nombre de ses clients au point de ne pas s’assurer de leur solvabilité et de leur liquidité, constitue un acte de mauvaise gestion. En effet les managers ont tendance à fixer des objectifs en terme de chiffre d’affaires à leurs commerciaux qui, voulant atteindre ces objectifs, ne se soucient pas de la qualité et de la solvabilité du client en question. Ceci a des conséquences désastreuses sur l’entreprise qui, bien qu’ayant réalisé un bon niveau de chiffre d’affaires se retrouve avec des difficultés de trésorerie en raison de la défaillance de ses clients.
Ceci s’explique selon Barry (2009 : 169), par le fait qu’une vente intervenant toujours après un processus de coûts (matières, fournitures, personnel), la défaillance d’un client entraîne la non couverture des frais et la disparition de la marge escomptée. En sus, l’entreprise ne pouvant exercer de recours que par voie judiciaire, la chose ayant déjà été livrée voire consommée, ceci entraîne donc des charges supplémentaires pour elle. Cette dernière se doit donc afin d’éviter toutes ces déconvenues, de mettre en place des dispositifs de contrôle interne assurant la sauvegarde efficace de ses intérêts.
Les principales activités composant le processus ventes
Le processus ventes comprend l’ensemble des activités qui se situe en amont et en aval de l’acte de vente. Selon Barry (2009 : 169), les principales activités du processus ventes peuvent être déclinées ainsi :
la budgétisation des ventes : elle consiste à prévoir les ventes à réaliser par l’entreprise. C’est à partir de ce budget que sont réalisés tous les autres budgets de l’entreprise ;
l’agrément des clients : elle comprend toutes les opérations d’autorisation des crédits par les personnes habilitées. L’agrément résulte de l’appréciation du risque théorique encouru par l’entreprise du fait de l’octroi d’un crédit à un client. Cette activité permet donc d’éviter l’octroi de crédit à un client insolvable ou l’octroi d’un crédit supérieur aux capacités financières du client ;
la réception et l’acceptation des bons de commande : cette activité regroupe les opérations de centralisation des commandes et d’approbation par les responsables concernés, des montants des commandes passées par les clients ;
le traitement de la commande : elle comprend toutes les opérations de préparation de la livraison (déstockage, emballage, chargement) ;
la livraison de la commande : elle concerne les opérations de mise à disposition du client des marchandises ou produits commandés, ou de fourniture de la prestation de service. Elle constitue une activité importante dans la mesure où elle assure le transfert de propriété et rend la vente parfaite ;
la facturation : elle comprend les opérations d’établissement et de transmission des factures aux clients et aux services concernés de l’entreprise (service recouvrement et service comptable) ;
l’octroi d’avoir aux clients : elle concerne les opérations d’établissement et d’agrément des notes de crédit établies en faveur des clients à l’occasion de retour de marchandises, d’erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors factures ;
le suivi des créances – recouvrement : il comprend les opérations de surveillance des échéances de règlement, de relance des clients en cas de retard dans le paiement et de déclenchement des actions judiciaires à l’encontre des clients défaillants ;
le contrôle des factures de ventes : cette activité comprend toutes les opérations de contrôle arithmétique des factures, de contrôle de leur séquence numérique et de vérification des éléments de facturation par rapport aux documents d’expédition envoyés par les services de livraison ;
la comptabilisation des factures de ventes : elle reprend les opérations de transcription des factures dans les journaux de vente et dans les comptes individuels et collectifs des clients ;
la comptabilisation des règlements des clients : il s’agit de la comptabilisation des règlements dans les comptes de clients et de trésorerie concernés ;
le suivi des comptes clients : cette activité essentielle comprend l’analyse et la justification périodique des soldes des comptes individuels des clients et du contrôle de la réalité des soldes comptables par des recoupements internes et externes ;
le suivi des comptes de vente et de TVA sur les ventes : il s’agit de s’assurer de l’exhaustivité des produits comptabilisés ;
l’évaluation du portefeuille clients et constitution de provisions pour dépréciation des créances : il s’agit d’apprécier dans quelle mesure est-ce que l’entreprise peut obtenir le remboursement de ses créances et de constituer si nécessaire des provisions pour dépréciation. Cette activité intervient en général en fin d’exercice .
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
Introduction de la première partie
CHAPITRE I : Le processus ventes et le contrôle interne lié à ce processus
1.1 Le processus ventes
1.1.1 Définition de la notion de processus
1.1.2 Définition de la notion de vente et de processus ventes
1.1.3 Présentation de l’importance du processus ventes
1.1.4 Les principales activités composant le processus ventes
1.1.5 Identification des risques associés au processus ventes et des dispositifs assurant leur maîtrise
1.2 Le contrôle interne appliqué au processus ventes
1.2.1 Les objectifs de contrôle interne du processus ventes
1.2.2 Les moyens
1.2.3 Le système d’information et de pilotage
1.2.4 L’organisation
1.2.5 Les méthodes et procédures
1.2.6 La supervision du processus
Conclusion
CHAPITRE II : La démarche d’audit opérationnel du processus ventes
2.1 Notions fondamentales d’audit
2.1.1 Définition de l’audit interne
2.1.2 Objectifs de l’audit interne
2.2 Méthodologie de conduite d’une mission d’audit du processus ventes
2.2.1 La phase de préparation de la mission ou phase d’étude
2.2.1.1 L’ordre de mission
2.2.1.2 Le plan de mission
2.2.1.3 La prise de connaissance du processus ventes dite familiarisation
2.2.1.4 L’identification des risques du processus ventes
2.2.1.5 La définition des objectifs ou « rapport d’orientation »
2.2.2 La phase de réalisation de la mission d’audit du processus ventes ou phase de vérification
2.2.2.1 La tenue de la réunion d’ouverture
2.2.2.2 L’élaboration du programme de vérification
2.2.2.3 La mise en œuvre du travail sur le terrain
2.2.3 La phase de conclusion de la mission d’audit du processus ventes
2.2.3.1 La rédaction du projet de rapport de l’audit du processus ventes
2.2.3.2 La tenue de la réunion de clôture
2.2.3.3 La rédaction du rapport d’audit définitif de l’audit du processus ventes
2.2.3.4 Le suivi des recommandations de l’audit du processus ventes
Conclusion
CHAPITRE III : Méthodologie de l’étude
3.1 Modèle d’analyse
3.2 Collecte de données
3.2.1 L’analyse documentaire
3.2.2 Le test d’existence ou de conformité
3.2.3 La grille de séparation des tâches
3.2.4 L’interview
3.2.5 Les sondages statistiques
3.2.6 L’observation physique
3.2.7 Les rapprochements, vérifications et reconstitutions
3.2.8 Le tableau des risques
3.2.9 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)
3.2.10 La Feuille d’Analyse de Risque (FAR)
Conclusion
Conclusion de la première partie
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
Introduction de la deuxième partie
CHAPITRE IV : Présentation de Total Sénégal (TS)
4.1 Aperçu sur la filiale
4.2 Missions de TS
4.3 Activités et portefeuille clients de TS
4.4 Participations de TS
4.5 Structure organisationnelle de TS
4.5.1 La Direction Exploitation (DEX)
4.5.2 La Direction Commerce Spécialités (DCS)
4.5.3 La Direction Commerciale Réseau (DCR)
4.5.4 La Direction Administrative et Financière (DAF)
4.5.5 La Direction Juridique et des Ressources Humaines (DJRH)
4.5.6 La Direction Audit, Qualité, Sécurité et Environnement (DAQSE)
4.5.7 La Direction des Relations extérieures et du Développement Durable (DRDD)
Conclusion
CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROCESSUS VENTES DE TS
5.1 Description des procédures du processus ventes de TS
5.1.1 Les procédures relatives aux ventes de carburant et de lubrifiant
5.1.1.1 Réception et saisie de la commande
5.1.1.2 Blocage et déblocage des commandes
5.1.1.3 Programmation et exécution de la livraison
5.1.1.4 Facturation de la livraison et traitement de la facture
5.1.1.5 Transmission des factures aux clients
5.1.2 Les procédures relatives au traitement des commandes de gaz vrac et conditionné
5.1.2.1 Traitement des commandes de gaz vrac
5.1.2.2 Traitement des commandes de gaz conditionné
5.2 Vérification de l’existence des procédures décrites
CHAPITRE VI : Application pratique de la démarche d’audit sur le processus ventes de TS
6.1 La phase de préparation
6.1.1 Le plan de mission
6.1.2 La prise de connaissance du processus ventes
6.1.3 Identification des risques du processus ventes de TS
6.1.4 La définition des objectifs de la mission ou rapport d’orientation
6.2 La phase de réalisation
6.2.1 Le programme de vérification
6.2.2 Mise en œuvre du travail sur le terrain
6.2.2.1 Vérification de la conformité entre les délais de règlement figurant dans les fiches clients et ceux effectivement accordés aux clients
6.2.2.2 Vérification de l’autorisation par les responsables habilités du déblocage des commandes venant en dépassement de la limite de crédit
6.2.2.3 Vérification de la pertinence des déblocages effectués
6.2.2.4 Vérification de la validation des BL par les clients
6.2.2.5 Vérification de l’établissement des factures dans les délais
6.2.2.6 Vérification de la transmission des factures dans les délais
6.2.2.7 Vérification du suivi efficace des créances confrères
6.2.2.8 Vérification du suivi efficace des garanties données par les clients
6.3 La Phase de conclusion
Conclusion
Conclusion de la deuxième partie
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
