Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi par la force des choses, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis au contrôle et à la discussion préalable.
Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. La gestion budgétaire qui correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion est considérée comme l’outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l’entreprise.
L’ELABORATION ET L’EXECUTION DU BUDGET
Pour recueillir un certain nombre d’informations sur les procédures de la gestion budgétaire de l’ASECNA, nous avons consulté des ouvrages et des travaux antérieurs traitant du même domaine et sur la gestion budgétaire d’une manière générale. Ainsi, il serait utile de mettre l’accent sur certains points essentiels qui sont les principes de base du budget, de son élaboration et contrôle.
Les principes du budget
En période de recherche d’économies et de maîtrise des coûts, le budget demeure un outil très utilisé et important, faisant de lui l’une des pièces essentielles du système budgétaire. De nombreuses définitions du concept « budget » sont proposées dans la littérature et nous tenterons d’en retenir un qui nous paraît assez complet.
Définition
Selon Lorino (1997 : 274), le budget constitue le plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action (rétroactions de l’expérience sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique).
Pour LECLERE (1994 : 16-17), le budget représente alors la traduction ou le chiffrage en unité monétaire de la mise en œuvre d’un programme. Le budget est un ensemble de documents prévisionnels. GERVAIS (1991 : 17) quant à lui, définit le budget comme « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et assignation de responsabilités » .
D’après Guedj (1996 : 245-248), « les budgets sont alors des plans d’action, des facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie ».
Toutes ces propositions de définitions du budget aboutissent à la conclusion suivante: un budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le cadre d’un plan, couvrant toutes les phases d’opérations et limité dans le temps.
Pour un agent économique (à savoir un individu, un ménage, une association, une entreprise, un État) ou une entité (à savoir un équipement, un service, un établissement, un projet, une mission, une fonction) le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir. Ce résultat
– pour être significatif est obtenu moyennant une démarche de préparation rigoureuse et respectueuse des grands principes et des bonnes pratiques de la comptabilité.
– pour être légitime doit faire l’objet d’une procédure reconnue pour son élaboration et/ou d’une validation selon les formes appropriées en vigueur dans l’organisation concernée.
– pour être utile, est le résultat avant l’action d’une réflexion prévisionnelle, pendant l’action d’un suivi et d’un contrôle d’exécution, après l’action d’une procédure d’évaluation.
Les principes de base d’élaboration du budget
Le budget, dispositif d’aide à la décision et de contrôle de la gestion d’une organisation, suppose tout d’abord le respect de principes pour que l’allocation des ressources et le contrôle des responsabilités soient satisfaisants.
GERVAIS (2000 : 275-281) préconisent globalement six principes de base, qui dans un environnement stabilisé, peuvent permettre au système budgétaire d’orienter et de mieux contrôler l’action collective :
– Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise
Le cadre de la politique générale arrêté par l’entreprise détermine le champ d’action du système budgétaire: le budget n’est-il pas à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle des plans issus des orientations stratégiques et de la politique générale de l’entreprise ?
– Principe de totalité du budget
Ce principe signifie que toutes les activités de l’entreprise doivent être budgétisées.
– Principe de superposition du budget et le système d’autorité
Ce principe concerne à la fois le découpage des budgets et leur présentation.
Le découpage budgétaire doit se réaliser en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres; il est aussi souhaitable de séparer les éléments contrôlables des éléments non contrôlables par le responsable dans la présentation du budget.
– Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les départements
Cette recommandation permet à la fois de tenir compte du fait que certains objectifs peuvent avoir une responsabilité partagée et de palier le risque d’égocentrisme de certains responsables. En effet, un chef de service peut chercher à atteindre ses objectifs sans se soucier de l’effet de son action sur les autres départements. Au contraire, le système budgétaire doit favoriser la solidarité entre les différents départements en vue de rechercher la performance globale de l’entreprise.
– Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel
Il s’agit d’asseoir un système d’animation dont l’orientation est compatible avec la logique budgétaire et les mentalités ambiantes. Cela suppose de définir une méthode de direction incitant globalement le personnel à aller dans le sens des budgets, de préciser la relation supérieur subordonnée sur laquelle se fonde l’intégration de l’individu à l’entreprise et d’expliciter le système de pénalités récompenses .
– Principe d’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations
Il convient de signaler qu’une révision du budget peut être nécessaire lorsque des circonstances majeures rendent le travail de prévision antérieur peu utilisable pour la conduite de l’action; cette modification ne devra cependant pas se faire au moindre changement de l’environnement encore moins parce qu’on éprouve des difficultés pour le réaliser.
Il est cependant recommandé de définir à l’avance des situations dans lesquelles les prévisions des dotations budgétaires seront actualisées (changements importants intervenant sur une ou plusieurs variable(s) considérée(s) comme facteurs exogène(s) et dans ce cas il conviendra de réaliser les modifications éventuelles sans renégociation.
– Le centre de coûts
C’est un département de l’entreprise qui doit produire des biens ou des services au moindre coût et avec la meilleure qualité. La mesure de performance du responsable se fait sous forme d’une norme de coût, de qualité et de délai à respecter. C’est aussi un centre de dépenses discrétionnaires qui n’est pas directement rattaché à un produit (exemple: un service administratif), dont la mission est d’aider une activité opérationnelle et disposant d’un budget. Le responsable est jugé sur sa capacité à respecter sa dotation budgétaire.
– Le centre de recettes (ou de revenus)
C’est une unité dont la responsabilité porte principalement sur la réalisation d’un chiffre d’affaires. La mesure de performance s’appuie sur le volume et / ou la valeur des ventes.
– Le centre de profit
C’est un centre de responsabilité dans lequel le dirigeant a un objectif de résultat à atteindre. Il doit combiner au mieux coûts et recettes pour dégager la marge maximale; cette marge réalisée constitue le principal critère de mesure de la performance du centre.
– Le centre d’investissement
C’est une variété de centres de profit dans laquelle le dirigeant est également jugé sur la bonne gestion des actifs utilisés. Le responsable dispose d’une large autonomie et son objectif est de maximiser la rentabilité des investissements et/ou le bénéfice résiduel.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE
Chapitre 1 : L’ELABORATION ET L’EXECUTION DU BUDGET
1.1. Les principes du budget
1.1.1. Définition
1.1.2. Les principes de base d’élaboration du budget
1.1.3. Les types de budgets
1.1.3.1. Les budgets opérationnels
1.1.3.2. Les budgets de synthèse
1.1.4. La planification du Budget
1.1.4.1. La planification stratégique
1.1.4.2. La planification opérationnelle
1.2. Le processus budgétaire
1.2.1. Les principes d’élaboration du budget
1.2.2. Les étapes d’élaboration des budgets
1.2.2.1. Le pré budget
1.2.2.2. La diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie
1.2.2.3. Les budgets fonctionnels et des centres de responsabilité
1.2.2.4. La consolidation des budgets fonctionnels et des centres de responsabilité
1.2.2.5. Les arbitrages de la Direction
1.2.2.6. La mensualisation des budgets
1.2.2.7. La mise à jour en début d’exercice
1.2.3. Les procédures budgétaires
1.2.3.1. Le calendrier budgétaire
1.2.3.2. Les documents budgétaires
1.3. L’exécution du budget
1.3.1. Les grands principes réglementaires
1.3.2. Les procédures d’exécution du budget
Chapitre 2 : LE CONTROLE BUDGETAIRE
2.1. Concept et objectifs du contrôle budgétaire
2.1.1. Concept du contrôle
2.1.2. Les objectifs du contrôle
2.2. Constatation des Ecarts Budgétaires
2.2.1. Caractéristiques des Ecarts Constatées
2.2.2. Les propriétés d’un Ecart Pertinent
2.2.3. Le moment de saisie des valeurs réalisées
2.3. La procédure de Constat
2.3.1. Permanence et Périodicité du Contrôle
2.3.2. Rapports de Comptes Rendus
2.4. Analyse des Actions Correctives
2.4.1. Les principes de Détermination des Ecarts Significatifs
2.4.1.1. Le contrôle par Exception
2.4.1.2. Le contrôle Flexible
2.5. Nature et Caractéristiques de l’Action Corrective
2.5.1. Nature de l’Action Corrective
2.5.2. Les caractéristiques d’une Bonne Action Corrective
2.6. Outils du contrôle budgétaire
2.6.1. Le tableau de bord
2.6.2. L’outil informatique
Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
3.1. Le modèle d’analyse
3.2. Les techniques d’investigations
3.2.1. La recherche documentaire
3.2.2. Les entretiens
3.2.3. L’observation
3.2.4. Les questionnaires
3.2.5. Echantillonnage
3.3. L’analyse des résultats
DEUXIEME PARTIE : LES PROCEDURES DE LA GESTION BUDGETAIRE DE L’ASECNA
4.1. Historique
4.2. Objectifs et missions de l’agence
4.3. Les moyens mis en œuvre
4.3.1. Les moyens humains
4.3.2. Les moyens techniques
4.3.3. Les moyens financiers
4.4. Organisation générale de l’ASECNA
4.4.1. Les structures statutaires de l’agence
4.4.2. Organisation comptable de l’agence
4.4.2.1. Le régime financier
4.4.2.2. L’organe de contrôle
4.4.3. L’application de la comptabilité publique
4.4.4. Organisation administrative de l’agence
Chapitre 5 : DESCRIPTION DES PROCEDURES DE LA GESTION BUDGETAIRE DE L’ASECNA
5.1. Les principes et les outils de base pour la préparation budgétaire à l’ASECNA
5.1.1. Principes budgétaire à l’ASECNA
5.1.2. Les outils de base
5.2. Objectifs et procédures d’élaboration budgétaire
5.2.1. Objectifs Budgétaires à l’ASECNA
5.2.2. Procédures d’élaboration du budget dans l’ASECNA et son caractère prévisionnel
5.3. Les types de budget à l’ASECNA
5.3.1. Budget de fonctionnement
5.3.2. Le budget d’investissement
5.4. Approbation et exécution du budget à l’ASECNA
5.4.1. Procédures d’Approbation
5.4.2. Exécution du Budget
5.5. Le contrôle du budget à l’ASECNA
5.5.1. Le contrôle interne et contrôle externe
5.5.1.1. Le contrôle interne
5.5.1.2. Le contrôle externe
5.5.2. Les procédures de contrôle budgétaire à l’ASECNA
5.5.2.1. Le contrôle de l’exécution budgétaire
5.5.2.2. La mise en œuvre des actions correctives
Chapitre 6 : DIAGNOSTIC DES PROCEDURES DE LA GESTION BUDGETAIRE ET RECOMMANDATIONS
6.1. Analyse de la gestion budgétaire
6.1.1. Les Forces de la gestion budgétaire
6.1.1.1. Les forces au niveau de l’élaboration budgétaire
6.1.1.2. Les forces au niveau de l’exécution budgétaire
6.1.1.3. Les forces au niveau du contrôle budgétaire
6.1.2. Les faiblesses de la gestion budgétaire
6.1.2.1. Les faiblesses au niveau de l’élaboration du budget de l’ASECNA
6.1.2.2. Faiblesses au niveau de l’exécution et du suivi budgétaire
6.1.2.3. Faiblesses au niveau du contrôle budgétaire
6.2. Recommandations sur l’élaboration budgétaire
6.2.1. Recommandations sur la planification budgétaire
6.2.2. Proposition d’un calendrier de préparation budgétaire
6.2.3. Recommandations sur le plan comptable de l’ASECNA
6.2.4. Recommandations sur la méthode de prévision utilisée
6.3. Recommandations sur l’exécution et le suivi budgétaire
6.3.1. Proposition de la mise en place d’un document de référence
6.3.2. Recommandations sur l’exécution des charges
6.3.3. Recommandations sur l’exécution des produits
6.3.4. Au niveau du suivi budgétaire
6.3.5. La mise en place de tableau de bord
6.3.6. Recommandations sur le Logiciel Comptabilité de Gestion (COGEST)
6.4. Recommandations sur le contrôle budgétaire
6.5. Autres recommandations
6.5.1. L’adoption du BBZ
6.5.2. L’implication de tout le personnel
CONCLUSION GENERALE
