LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
La trésorerie représente un champ de connaissances très vaste, en témoigne la grande variété d’écrits et publications concernant le sujet. Avant de se pencher sur les moyens de son optimisation, il s’agira de s’atteler à donner des éléments de réponse quant à la notion même de trésorerie, des principes qui lui sont rattachés et des différents marchés où elle intervient.
Notion de trésorerie
Plusieurs auteurs ont apporté une explication sur la notion de trésorerie. Dans la partie qui va suivre, seront définis cette notion ainsi que les différents rôles et missions du trésorier.
Définitions et objectifs de la trésorerie bancaire
La trésorerie peut être définie de plusieurs manières et ses objectifs sont multiples :
Définitions de la trésorerie
LEROY (1999 :9) définit la trésorerie comme l’ensemble des liquidités dont dispose une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour faire face à des décaissements. Cette définition limitant la trésorerie aux postes du bas du bilan sera revue quelques années après.
Ainsi, FORGET (2005: 11) caractérise la trésorerie en ces termes : « la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Il ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les postes du haut du bilan.
Le lexique économique DALLOZ (2008), présente la trésorerie comme l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisses, crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation.
Selon VERNIMEN & al. (2009 : 1088), « la trésorerie d’une entreprise, à un instant donné, est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont elle dispose quoiqu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de l’entreprise (FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR) ». Il ressort de plus que l’existence de disponibilités n’implique pas automatiquement l’existence d’une trésorerie excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c’est-à-dire les encours de placement et les crédits à court terme. Il s’agit alors d’assurer l’équilibre des recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds nécessaires.
MEUNIER (2006 : 8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle. Pour lui la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à l’entreprise pour combler l’écart provenant de la différence entre le fonds de roulement net et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l’entreprise grâce à l’écart positif (trésorerie excédentaire). La trésorerie nette, au sens large comprend aussi les prévisions de flux monétaires, les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de caisse et les titres de placement que l’entreprise conserve et qu’elle peut négocier.
SION (2006 : 18), dans le même sens que MEUNIER définit la trésorerie potentielle comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placements dont dispose l’entreprise.
LA BRUSLERIE (2012 : 37-38) indique qu’il n’y a pas opposition, mais continuité stratégique entre trésorerie potentielle et réelle. Pour lui la trésorerie potentielle correspond, à une date donnée, au montant des ressources de trésorerie disponible mais non utilisées. Il s’agit donc de tous les financements supplémentaires que l’entreprise peut mobiliser instantanément qu’elle qu’en soit la forme. La trésorerie potentielle peut s’analyser comme une option d’achat sur les opportunités d’investissement futures. Dans cette optique, l’existence d’une capacité d’endettement inemployée possède les mêmes effets qu’un portefeuille de liquidités placées à court terme, d’où son affirmation.
En ce qui concerne le secteur bancaire, «La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu’elle collecte sur les prêts qu’elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire» (DOC-ETUDIANT, 2011) .
Objectifs de la gestion de trésorerie
Selon REYMOND (2009: 15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des objectifs précis consistant principalement à :
• Gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise,
• Assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre coût ;
• Mener à bien l’arbitrage entre les types de produits de financement et de placement,
• Gérer les risques financiers et les risques de change,
• Optimiser et de gérer la relation banque- entreprise.
Selon MARMUSE (1998: 30), «La gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la cessation de paiement. Son autre but est d’optimiser le résultat financier. Ainsi, la gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent à l’entreprise d’assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche de moyens de financement à court terme au moindre coût : la gestion de trésorerie repose donc sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité».
Pour DE LA BRUSLERIE (1980 : chapitre5) «la contrainte objective de solvabilité est une condition de survie de l’entreprise». En effet la traduction juridique de l’insolvabilité est l’état de cessation de paiement. Or dans la grande majorité des cas, une telle situation aboutit à la liquidation de l’entreprise. (DE LA BRUSLERIE, 2012 : 8) .
En ce qui concerne la rentabilité, SOW (2010 : 76 à77) précise que la rentabilité de la banque s’apprécie au moyen du «Produit Net Bancaire» (PNB) que l’on obtient par la différence entre « les produits d’exploitation bancaires » représentés par les intérêts et commissions perçus au titre des crédits alloués et prestations fournies, et les « charges d’exploitations » représentées par les intérêts payés à la clientèle en rémunération notamment de ses dépôts. Ce PNB, sera réparti entre les autres charges d’exploitation (électricité, eau, loyers, frais de justice etc.…) et va dégager un résultat d’exploitation bénéficiaire ou déficitaire. Il est donc impératif pour la banque de dégager un PNB «suffisant», preuve d’une rentabilité satisfaisante, à la fois pour couvrir toutes les charges et dégager une marge bénéficiaire, qui va rémunérer le capital investi, sous forme de « dividendes », de «réserves» conservées pour conforter les fonds propres et donc la « solvabilité » et sous forme de «fiscalité» pour l’Etat.
Rôle et missions du trésorier
Le moyen le plus simple d’appréhender le rôle de la fonction trésorerie est le rappel des principales étapes de l’évolution du métier de trésorerie. Après avoir définir son rôle nous évoquerons ses missions .
Le rôle du trésorier
Selon DE LA BRUSLERIE (2012 : 4 à7) à l’origine des années soixante, il était rare de voir un service ou une personne portant le nom de la fonction trésorerie «trésorier comptable» dans l’entreprise. Il s’agit en fait d’une fonction classique de caissier adaptée à l’utilisation généralisée de moyens de paiement bancaires. Le trésorier-comptable est donc d’abord un comptable qui suit au jour le jour et en date de valeur la position des comptes bancaires de l’entreprise. Il confronte l’information comptable interne avec l’information externe transmise par les banques. Il doit s’assurer de l’existence d’une encaisse positive suffisante pour pouvoir faire face aux aléas. Il doit dans ce but prévoir la mise en place de lignes de crédits de trésorerie suffisantes pour faire face aux besoins qui se présenteraient. Ainsi JOBARD (1990 :4), le nomme « gardien de la liquidité de l’entreprise».
Au début des années 1970 avec l’apparition du principe de trésorerie zéro le trésorier a un objectif opérationnel clair: maintenir le solde bancaire global aussi proche que possible de zéro afin de minimiser les frais financiers et les coûts d’opportunité liés à des soldes respectivement débiteurs et créditeurs. Il gère donc les flux et les relations bancaires. Selon DE LA BAUME (1990), il devient le «garant de la solvabilité de l’entreprise».
Dans les années 80 et 90 avec les mutations de l’environnement financier et monétaire caractérisé par une volatilité des taux de change et des taux d’intérêt, le trésorier doit chercher à anticiper, mesurer et maîtriser les risques. Il est devenu technicien des marchés financiers. En plus de négocier ou arbitrer des financements à court terme, il participe à la définition et à la mise en place de financements par accès direct au marché.
Depuis 2010 avec la crise bancaire le trésorier s’investit d’avantage dans le pilotage du BFR. Il assure la qualité des partenaires financiers et sécurise l’accès au financement en réfléchissant sur des modes de financement alternatif.
Pour GAUGAIN & al. (2004: 43), le trésorier est chargé de prévoir et de gérer les flux financiers et les risques, d’organiser les relations avec les banques pour réduire les coûts, d’optimiser les financements et les placements, de garantir la liquidité et la solvabilité de son entreprise, en liaison avec les autres services de la société.
Missions du trésorier
DE LA BRUSLERIE (2012: 11à12) dresse une liste des missions du trésorier :
• prévoir les soldes de trésorerie jour par jour en date de valeur,
• rechercher et sélectionner les moyens de financement et les garanties bancaires adéquats,
• définir une politique de relation bancaire et négocier avec les partenaires bancaires,
• gérer les flux monétaires d’exploitation,
• appréhender, évaluer et gérer le risque de change,
• appréhender et évaluer le risque du taux d’intérêt,
• suivre et contrôler la trésorerie des filiales,
• contrôler les comptes bancaires,
• concevoir et mettre en place un système d’information,
• élaborer une organisation du ou des départements « trésorerie » et instaurer des procédures,
• négocier avec d’autres départements de l’entreprise,
• assurer une assistance technique et organisationnelle aux filiales ou aux départements de l’entreprise en matières financières,
• éviter le risque technique ou le risque de non-maîtrise de la technicité d’un instrument ou d’une position financière,
• évaluer le risque de contreparties financières,
• analyser les résultats de la trésorerie,
• sécuriser les flux de paiement, les crédits et les placements,
• participer à la définition de politiques de gestion des risques de change et de taux d’intérêt,
• rendre compte à la Direction Générale de l’évolution des positions financières de l’entreprise.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
CHAPITRE 1. LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
1.1. Notion de trésorerie
1.1.1. Définitions et objectifs de la trésorerie bancaire
1.1.2. Rôle et missions du trésorier
1.2. Les principes généraux de la trésorerie bancaire
1.2.1. La gestion des risques bancaires
1.2.2. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles
1.3. Les différents marchés
1.3.1. Le marché monétaire
1.3.2. Le marché financier
1.3.3. Le marché des changes
1.3.4. Les intervenants
1.3.5. Les systèmes de paiement
CHAPITRE 2. L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
2.1. Outils de prévision de la trésorerie bancaire
2.1.1. Le plan de financement
2.1.2. Le budget de trésorerie
2.1.3. La gestion au jour le jour
2.2. L’optimisation des opérations de trésorerie en francs
2.2.1. Les opérations interbancaires
2.2.2. Les opérations de pension
2.2.3. Les opérations sur titres
2.2.4. Les principales opérations : couverture, arbitrage, spéculations
2.2.5. Suivi et contrôle à mettre en place pour l’optimisation
2.3. L’optimisation des opérations de trésorerie en devises
2.3.1. La position de change
2.3.2. Suivi de la position extérieure
CHAPITRE 3. METHODOLOGIE
3.1. Méthodologie
3.2. Les méthodes de collecte de données
3.3. Analyse des données
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE A LA BSIC-BENIN
CHAPITRE 4. PRESENTATION DE LE BSIC-BENIN
4.1. Historique
4.2. Fonctionnement Général de la Banque
4.2.1. Objectifs
4.2.2. Environnement
4.2.3. Ressources de la BSIC-BENIN
4.3. Organisation de la Banque
4.3.1. Le conseil d’administration
4.3.2. La direction générale
4.3.3. Les services des opérations bancaires locales
4.3.4. Le service crédit
4.3.5. Le service portefeuille
4.3.6. Le service des opérations avec l’étranger
4.3.7. Le service comptabilité
4.3.8. Le service juridique, recouvrement des contentieux
4.3.9. Le service informatique
4.3.10. Le service administratif et du personnel
4.3.11. Le service commercial
4.3.12. Le service des marchés
4.3.13. L’audit interne
4.3.14. Les centres SWIFT
4.4. Les activités de la BSIC-Bénin
CHAPITRE 5. LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BSIC-BENIN
5.1. Description de la section trésorerie
5.1.1. Les missions du chargé de la trésorerie de la BSIC-Bénin
5.1.2. Les attributs du chargé de la trésorerie de la BSIC-Bénin
5.2. Les opérations de trésorerie en francs
5.2.1. Les prêts et emprunts interbancaires en blanc
5.2.2. Opérations en pension
5.2.3. Les opérations de titres
5.2.4. Refinancement à la BCEAO
5.3. Les opérations de trésorerie en devises
5.3.1. Achat et vente de devises
5.3.2. Les emprunts en devises
5.4. La gestion quotidienne et périodique de la trésorerie au sein de la banque
5.4.1. Le rapprochement des comptes correspondants
5.4.2. La confection des Etats de la BCEAO
5.4.3. La situation de trésorerie
5.4.4. La réévaluation des comptes en devises
CHAPITRE 6. ANALYSES ET RECOMMANDATIONS SUR L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA BSIC-BENIN
6.1. Analyse de la situation par les indicateurs d’optimisation
6.1.1. Les écarts budgétaires
6.1.2. Le respect des normes de gestion et normes prudentielles
6.1.3. Le Produit Net Bancaire
6.1.4. Le coefficient d’exploitation
6.2. Analyse par les forces et faiblesses
6.2.1. Les points forts
6.2.2. Les points faibles
6.3. Les recommandations
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
