HMD-PROD
Définition du tableau de bord prospectif
La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme et de l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût historique et de présentation de l’information financière a donné naissance a une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif(TBP). Ce système conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passée, cependant ils ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doivent suivre les entreprises modernes, celles de l’ère de l’information.
Ainsi les indicateurs financiers doivent être donc complétés par des indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les mesures de ce système sont établis en ; Fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines :
Les axes de TBP
L’axe « financier »
La création d’un tableau de bord prospectif doit être l’occasion pour les unités opérationnelles d’harmoniser leurs objectifs financiers et la stratégie de l’entreprise. L’axe financier sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.
Beaucoup d’entreprises fixent les mêmes objectifs financiers pour toutes leurs divisions et leurs unités. Par exemple, un retour sur le capital engagé de 16%, objectif établi pour l‘ensemble de, l’entreprise, sera attendu de chaque unités. Ou bien, si l’entreprise a choisi comme paramètre la valeur ajoutée économique, chaque unité peut se voir imposer de maximiser celle-ci pour chaque période comptable. Si cette démarche uniforme a le mérite d’être pratique, cohérente et, en un certain sens, équitable puisque tous les responsables d’unités sont évalués selon le même critère, elle ne tient pas compte du fait que les unités peuvent avoir des stratégies différentes. Il est même peu probable qu’un indicateur unique, surtout d’ordre financier, soit adapté à un large éventail d’unités. Par conséquent, lorsqu’ils entreprennent de définir les indicateurs financiers de leur TBP, les responsables d’unités doivent choisir des mesures adaptées à leur stratégie.
L’axe « client »
Grâce à l’axe « clients » du TBP, les managers identifient les segments de marché visés par leur département, ainsi que les indicateurs de performance sur ces segments ciblent. Cet axe comprend généralement plusieurs indicateurs génériques de ce que doit être le résultat d’une stratégie clairement formulée et mise en œuvre avec rigueur. Ces indicateurs clés de résultats concernant la satisfaction et la fidélité des clients existants, l’extension de la base de clientèle, la rentabilité par catégorie de clients, la part de marché sur les segments ciblés, mais l’axe «client » doit aussi comporté des indicateurs spécifiques qui mesurent la pertinence de la prestation pour les clients ciblés. Les indicateurs spécifiques représentent les déterminants de la fidélité des clients à leurs fournisseurs. Par exemple, certains client privilégient les délais et la ponctualité des livraisons ; d’autres l’innovation dans les produits et services ; d’autres encore la capacité du fournisseur à anticiper leurs besoins et à développer des produits et des solutions qui y répondent.
Les indicateurs clients permettent aux managers de formuler la stratégie de marché qui produira la performance financière optimale dans le futur. Exemple : tableaux de sondage.
L’axe « processus interne »
Cet axe permet d’identifier les processus clés de l’entreprise, ceux ou elle doit exceller, car ils lui permettent :
/ d’offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients des segments de marché ciblés ;
/ d’assurer aux actionnaires le rendement financier qu’ils attendent.
Ces indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.
Cet axe révèle deux différences fondamentales entre la démarche du TBP et celle des systèmes classiques de mesure de la performance. Ces derniers dont le rôle est de surveiller et d’améliorer les processus existants, vont parfois au – delà du seul aspect financier en incorporant des indicateurs de qualité et de temps, mais ils restent axés sur l’amélioration des processus existants. Le TBP, au contraire, met en lumière des processus entièrement nouveaux, que l’entreprise doit parfaitement maîtriser pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée, tant financiers qu’à l’égard de ses clients.
Par exemple, une entreprise peut s’apercevoir qu’elle doit se doter d’un processus lui permettant d’anticiper les besoins des clients, ou d’un autre pour offrir de nouveaux services attendus par les clients ciblés. Les indicateurs « processus internes » du TBP révèlent les processus, dont certains n’existent peut-être pas encore, qui jouent véritablement un rôle clé dans la performance stratégique de l’entreprise. La seconde différence est l’incorporation des processus d’innovation dans cette catégorie d’indicateurs. Les systèmes classiques de mesure de la performance se focalisent sur les processus qui entrent dans la fourniture des produits et services existants aux clients existants. Ils s’efforcent de contrôler et d’améliorer les opérations existantes, qui représentent la phase courte de la création de valeur, celle qui commence à la réception d’une commande d’un client connu, pour un produit (ou un service) connu et s’achève avec la livraison du produit au client. L’entreprise crée de la valeur par la fabrication et la livraison de ce produit ainsi que par le service qu’elle assure au client, pour un coût inférieur au prix qu’elle reçoit en contrepartie.
Mais les déterminants de la performance financière à long terme peuvent conduire une entreprise à créer des produits et des services nouveaux répondant aux besoins futurs des clients actuels et à venir. Le processus d’innovation, phase longue de la création de valeur, est, pour un nombre d’entreprises, un déterminant bien plus important de la performance financière future que la phase courte. La capacité d’une entreprise à conduire sur plusieurs années un processus de développement de produits ou à atteindre de nouvelles catégories de client se révèle souvent beaucoup plus fondamentale pour la performance économique future que son aptitude à gérer les opérations existantes avec efficacité, rigueur et réactivité.
Les managers n’ont toutefois pas à choisir entre ces deux processus clés. Le TBP comprend des objectifs et des indicateurs aussi bien pour la phase longue du cycle d’innovation que pour la phase courte du cycle d’exploitation.
L’axe « apprentissage organisationnel »
Le quatrième axe du TBP concerne les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour améliorer la performance et générer la croissance à long terme. L’apprentissage organisationnel a trois composantes : les hommes, les systèmes, les procédures. Les axes «clients » et « processus interne » du TBP révélerons le fossé entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes et des procédures, et celles qui sont nécessaires à une véritable avancée dans la performance. Pour combler ce fossé, les entreprises doivent investir afin de donner de nouvelles compétences à leurs salariés, d’améliorer les systèmes d’information et d’ajuster les procédures et les pratiques. Ces objectifs s’articulent autour de l’axe « apprentissage organisationnel ».
Les liens de causalité
Une stratégie est un ensemble d’hypothèses de relations de cause à effet. Par exemple, l’amélioration de la formation des vendeurs peut être reliée à l’augmentation du chiffre d’affaires, en tenant le raisonnement suivant : des vendeurs mieux formés sont plus performant, ils vendent davantage, donc le chiffre d’affaires augmente .
Un tableau de bord prospectif bien construit doit énoncer la stratégie au travers d’une suite de relations de cause à effet comme celle-ci. Il doit faire apparaitre clairement le rapport entre les objectifs (et les mesures) des quatre axes de manière à ce qu’ils soient d’abord validés puis exploités, il doit éclairer l’enchainement des hypothèses de relations de cause à effet entre les mesures de résultat et les déterminant de performance. Chaque mesure sélectionnée pour le TBP doit être un élément d’une chaine de relations de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise.
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Table des matières
Introduction generale
Chapitre 1 : Presentation et diagnostic strategique de la societe « AMS »
Introduction
Section 1 : Diagnostic interne de la societe «AMS »
1.1- Aperçu sur la société
1.2- Fiche signalétique
1.3- Gamme de produits commercialisés
1.3.1- La robinetterie
1.3.2- Les articles de ménages
1.4- Structure organisationnelle de l’entreprise
a) Organigramme général de la société
b) Organigramme de service financier et comptable
c) Description des postes
Section 2 : Diagnostic strategique de la societe « ams »
2.1- Secteur d’activité
2.2- Principaux clients et fournisseurs de la société « ams »
2.3- Analyse de porter
2.3.1- Définition de la stratégie selon m. Porter
2.3.2- Analyse de porter de la société « ams »
a) L’intensité concurrentielle : forte
b) La menace de nouveaux entrants : relativement faible
c) Pouvoir de négociation fournisseurs
d) Pouvoir de négociation clients
e) La menace des produits de substitution
2.4- Analyse swot
Section 3 : Les taches effectuees au sein de la societe « ams »
Conclusion
Chapitre 2 : Cadre theorique du tableau de bords prospectif
Introduction
Section 01 : Definition du tableau de bord prospectif
Section 03 : Les roles du tbp
Section 04 :L’architecteur de tableaux de bord
4.1-Les axes de TBP
4.1.1- L’axe « financier »
4.1.2- L’axe « client »
4.1.3- L’axe « processus interne »
4.1.4- L’axe « apprentissage organisationnel »
4.2- Les liens de causalité
Section 05 : Avantages et inconvenients de tableau de bord prospectifs
5.1- Les avantages de TBP
5.2- Les limites du système de tableau de bord prospectif
5.2.1- La fiabilité du feed back
5.2.2- Les dérives
Conclusion
Chapitre 3 : Conception du tableau de bord prospectif de la societe « AMS »
Introduction
Section 01 : La strategie de la societe ams : mission, vision, axes strategiques
1.1- Mission de la société AMS
1.2- Vision de la société AMS
1.3- Axes stratégiques de la société AMS
Section 02 : La carte strategique de la societe AMS
2.1- Axe financier
2.2- Axe client
2.3- Axe processus interne
2.4- Axe apprentissage organisationnel
2.5- La carte stratégique de la société AMS
Section 03 : Choix et construction des indicateurs strategiques
3.1- Indicateurs de l’axe financier
3.2- Indicateurs de l’axe client
3.3- Indicateurs de l’axe processus interne
3.4- Indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel
Section 04 : Tableau de bord prospectif de la societe AMS
Conclusion
Bibliographie
Annexes
