La concurrence, l’innovation technologique, la préservation de l’environnement, la mondialisation…, font que désormais, gérer une entreprise de production ou de services sans tenir compte des exigences de la qualité, parait complexe. Les entreprises évoluent dans un contexte où les exigences des clients s’accroissent rapidement. Le développement d’une approche originale de la qualité fondée sur l’intégration et la participation du client est devenu un champ d’intérêt privilégié. La devise « le client est roi» se vérifie encore plus de nos jours. En effet, à mesure que s’améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de qualité augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service offert par les entreprises, corresponde à leurs spécifications, réponde à leurs attentes. Selon Frédéric CANARD (2009 : 16 ), à partir des attentes du client, il s’agit de concevoir puis de réaliser un produit ou service conforme aux spécifications. Le management de la qualité, apparait dans ce cas comme une voie de réussite face aux exigences des clients, et la norme ISO 9001 version 2008 comme une alternative de management, susceptible de conduire une entreprise à une meilleure performance, et ainsi vers l’excellence. Le management de la qualité s’impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive.
Notion de performance de l’entreprise
Définition de la performance
Définir la performance n’est pas chose aisée car elle comporte plusieurs sens. Raison pour laquelle Nello-Bernard ABRAMOVICI (2000:78) affirme que la « performance est souvent traitée ou maltraitée comme un prolongement direct des buts de la société, de la direction concernée, voire du manager lui-même. La notion de performance se résume trop fréquemment à une liste de critères de résultats applicables à la seule fonction, et paraissant ignorer l’individu qui l’exerce ».
La vision traditionnelle de la performance renvoie à la conception développée par Taylor dont le but est l’optimisation du résultat par agrégation des tâches: on parle de «productivité apparente du travail . Au fil des années, le concept de performance connut une évolution.
Pour Pierre VOYER (1999 : 26 ) «dès qu’on parle de performance, on renvoie à la mesure, au traitement, à la communication et à l’utilisation d’indicateurs ». Il ajoute à la page 88, que « la définition de la performance est tributaire de celui qui l’évalue et de celui qui est évalué ». En effet, pour un administrateur de l’Etat, en termes de performance, il sera plus sensible aux résultats d’impacts sociaux, politiques ou économiques. Le gestionnaire d’une organisation ou d’un programme privilégiera la mesure de la performance administrative, l’efficience dans l’utilisation des ressources et ensuite l’efficacité.
Françoise GIRAUD & al. (2004:66), affirment que pendant longtemps, la performance de l’organisation a été assimilée à la minimisation des coûts, et nombreux sont encore ceux qui considèrent qu’elle constitue l’objectif principal du contrôle de gestion. Aujourd’hui, cette définition relève des insuffisances pour définir au mieux la performance. En réalité, il n’y a pas eu changement du concept de performance, mais plutôt un élargissement. Le concept de performance d’une manière générale représente un concept polymorphe. En effet, la performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre. Raison pour laquelle à la page 69, ils conclurent que «la performance doit donc s’appréhender, de façon générale, comme un couple valeur/coût». Selon Françoise GIRAUD & al. (2005:23) une entreprise se doit de clarifier la nature de la performance poursuivie.
Par ailleurs, Brigitte DORIATH (2008: 136) pense que la mesure de «la performance dépasse le simple constat, elle a pour objectif la prise des décisions permettant d’améliorer les conditions de la performance. Le contrôle de gestion, système de gestion de la performance, doit donc mettre en place les indicateurs de mesure et de pilotage de la performance».
Pour Alain FERNANDEZ (2008: 39 ), la définition de la performance la plus couramment utilisée la présente comme «la recherche de la maximisation du rapport résultats/moyens, selon un objectif fixé».
Quant à Olivier MEIER (2009 : 166), il affirme que «la performance d’une entreprise est le résultat obtenu par cette dernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autres firmes du secteur (renforcement de son pouvoir de négociation)» .
En outre, CANARD Fréderic (2009:21), ajoute que «la performance désigne les caractéristiques principales, essentielles, de fonctionnement d’un produit, ses caractéristiques de base considérées aussi parfois comme les caractéristiques techniques du produit. Une performance n’est pas simplement le constat d’un résultat. Elle suppose la comparaison d’un résultat avec un objectif».
Selon Martine LEBLANC-CONSTANT & Claire BARD (2010: 15), «la performance est le degré d’atteinte des résultats visés par une organisation». Parler de la performance revient à l’aborder sur plusieurs angles.
Les critères d’appréciation de la performance
Les critères ou indicateurs d’appréciation de la performance sont de plus en plus nombreux et dépendent fortement du point de vue de l’observateur : l’actionnaire, le salarié, le client, ou les autres parties prenantes.
Les indicateurs de performance sont des mesures permettant d’apprécier de façon objective le degré d’atteinte des objectifs et de suivre l’évolution des écarts .
Aussi, d’après Françoise GIRAUD & al. (2004: 312), la mesure de la performance se fait à travers la mise en place des systèmes d’informations spécifiques à partir d’indicateurs financiers issus de la comptabilité analytique mais aussi d’indicateurs issus des grandes fonctions de l’entreprise comme les achats, la production, la distribution.
Le système d’évaluation de la performance
Défini par MEIER Olivier (2009:11) comme un processus systématique d’évaluation des produits, services et procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders, le benchmarking est l’outil naturel d’évaluation de la performance que nous allons étudier. Selon lui, le benchmarking consiste pour une entreprise, à identifier, analyser et adopter (en les adaptant) les « meilleures pratiques » des organisations les plus performantes, en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.
Il existe différentes sortes de benchmarking à savoir le benchmarking concurrentiel, interne (comparaison de procédés ou processus) et le benchmarking fonctionnel (comparaison de fonctions).
Instruments de collecte de données sur la performance
Dans une intervention dans la conférence de bénin sur la fonction publique Cotonou le 28/05- 01/06/2001, à la page 7, dirigée par Benoît NDI ZAMBO, il ressort que les instruments de collecte de données sur la performance sont l’observation directe de l’agent au travail, le relevé des erreurs et incidents critiques, les contrôles périodiques, le feed back de la clientèle et l’entretien annuel d’évaluation.
Le processus d’amélioration des performances dans une entreprise
Le processus d’amélioration des performances constitue un défi majeur dans une entreprise. Raison pour laquelle Gilles BAROUCH (2010: 45) affirme que toute entreprise qui souhaite améliorer ses performances peut avoir une certification partielle ou totale de son activité ou faire une mise en œuvre progressive et autonome de la méthode de Deming.
Une entreprise privilégiera la certification lorsque ses prestations comportent des risques importants (financiers, sanitaires…), lorsqu’elle livre de gros clients ou quand sa démarche d’amélioration des performances est déjà bien avancée.
Le référentiel de certification le plus complet est la norme de management de la qualité ISO 9001:2000, actualisée en 2008. Cependant, il existe des normes qui servent de base à la certification d’un produit ou d’un service. Elles sont généralement plus simples à mettre en œuvre car elles portent sur les caractéristiques des prestations offertes et non sur le système de management concerné. L’entrepreneur aura donc intérêt à se renseigner sur les deux types de normes avant de s’engager.
Certification qualité
Un client qui sait exactement comment a été fabriqué un produit peut se faire une idée précise sur la qualité des caractéristiques de ce produit. Il est impossible de parler de certification sans aborder au préalable la notion de normalisation. La normalisation permet de simplifier et clarifier la relation entre l’entreprise et les clients.
La normalisation
La normalisation vise à produire et diffuser des normes. Dans le langage courant, une norme se définit comme une règle qui n’est pas forcément écrite et à laquelle il est d’usage de se référer. Facilitant la vie quotidienne du consommateur, lui permettant d’être mieux informé et protégé, la norme est également perçue comme un document de référence sur un sujet ou un domaine donné en accord avec la réglementation (Gilles TENEAU & Jean-Guy AHANDA, 2009: 24 ).
Du point de vue des organismes de normalisation, la norme est un « document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné ». Les normes sont ni des règles ni des lois. Cependant, il existe des situations où les normes deviennent obligatoires.
Exemple: Les normes portant sur les installations électriques, les jouets pour enfants, les appareils à pression (bouteilles de gaz, compresseurs, etc.) sont obligatoires.
Frédéric CANARD (2009 : 101), ajouta que « le contenu d’une norme doit faire l’objet d’une reconnaissance par tous et, d’autre part, les méthodes qu’elle décrit et les moyens qu’elle préconise sont reproductibles». Pour lui, une norme est le fruit d’un consensus entre les experts représentatifs d’un domaine particulier et d’un ensemble de parties intéressées (entreprises, organisations professionnelles, organisations de consommateurs, pouvoirs publics…). Il ajouta que les normes sont de nature volontaire.
Pour Olivier MEIER (2009: 142), «les normes correspondent à des règles de comportement propres à l’entreprise. Elles sont l’expression d’une collectivité (d’un groupe) qui fait l’objet d’un apprentissage, d’une transmission sociale en référence à un système de valeurs existant».
De manière générale, une entreprise n’est pas obligée d’appliquer une norme. Néanmoins, une norme peut devenir une exigence du marché et être imposée par un donneur d’ordre pour la réalisation d’un contrat.
Exemple: La norme ISO 9001 relative aux systèmes de management de la qualité, les normes relatives aux dimensions des conteneurs pour le transport des marchandises, celles relatives aux cartes bancaires pour des raisons de sécurité sont des normes « quasi obligatoires » sur les marchés internationaux.
D’après Fréderic CANARD (2009: 100), l’objectif des normes (de qualité) est de faciliter la vie quotidienne des individus, leur permettent d’être mieux informés et protégés. Pour lui il existe plusieurs types de normes parmi lesquelles nous pouvons citer les normes fondamentales, les normes de spécifications, les normes de méthodes d’essais et d’analyse, les normes d’organisation, les normes de moyens, les normes de résultats.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE 1: MANAGEMENT DE LA QUALITE
1.1. Rappel de définitions de quelques concepts
1.1.1 Management
1.1.2 Activité
1.1.3 Processus
1.1.4 Client
1.1.5 Audit
1.2 Notions sur la qualité
1.2.1 Bref historique sur la qualité
1.2.2 Définition de la qualité
1.2.3 Principes du management de la qualité
1.2.3.1 Orientation client
1.2.3.2 Leadership
1.2.3.3 Implication du personnel
1.2.3.4 Principe 4: Approche processus
1.2.3.5 Principe 5: Management par approche système
1.2.3.6 Amélioration continue
1.2.3.7 Approche factuelle pour la prise de décision
1.2.3.8 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
1.2.4 Eléments clés du management de la qualité
1.2.4.1 Planification de la qualité
1.2.4.2 Maîtrise de la qualité
1.2.4.3 Assurance de la qualité
1.2.3.4 Amélioration continue de la qualité
1.2.5 Démarche qualité
1.2.5.1 Pour qui est destinée la qualité?
1.2.5.2 Pourquoi la qualité?
1.2.5.3 La qualité dans quels objectifs?
1.2.5.4 Comment applique t’on la qualité?
1.2.5.5 La qualité avec qui?
1.2.6 Mise en œuvre de la démarche qualité
1.2.6.1 Processus de mise en œuvre
1.2.6.2 Outil de mise en œuvre
CHAPITRE 2: CERTIFICATION QUALITE ET PERFORMANCES DE L’ENTREPRISE
2.1 Notion de performance de l’entreprise
2.1.1 Définition de la performance
2.1.2 Les critères d’appréciation de la performance
2.1.3 Le système d’évaluation de la performance
2.1.4 Instruments de collecte de données sur la performance
2.1.5 Le processus d’amélioration des performances dans une entreprise
2.2 Certification qualité
2.2.1 La normalisation
2.2.1.1 Les normes fondamentales
2.2.1.2 Les normes de spécifications
2.2.1.3 Les normes de méthodes d’essais et d’analyse
2.2.1.4 Les normes d’organisation
2.2.1.5 Les normes de moyens
2.2.1.6 Les normes de résultats
2.2.2 Le processus de certification qualité
2.2.2.1 Certification des produits et des services
2.2.2.2 Certification des opérateurs
2.2.2.3 Certification des entreprises
2.2.3 Coûts associés à la certification
2.2.4 Objectifs de la certification
2.2.5 La clé de réussite d’une certification
2.2.6 Les exigences de la norme ISO 9001 version 2008
2.3 Avantages de la certification pour une entreprise
CHAPITRE 3: METHODOLOGIE
3.1 Modèle d’analyse
3. 2 Techniques de collecte de données
3.2.1 La recherche documentaire
3.2.2 Le questionnaire de contrôle interne qualité
3.2.3 L’observation
3.2.4 L’entretien
3.2.4.1 La phase de préparation
3.2.4.2 La phase de réalisation
3.2.4.3 La formalisation de l’entretien
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SONABHY
4.1 Historique
4.2 Quelques chiffres clés de la SONABHY
4.2.1 Effectif
4.2.2 Le chiffre affaires
4.2 Mission et objectifs
4.2.1 Mission
4.2.2 Objectifs
4.3 Activités de la SONABHY
4.3.1 L’importation
4.3.1.1 L’appel d’offres international
4.3.1.2 La commande directe ou achat spot
4.3.1.3 Les contrats à terme
4.3.2 Le transport
4.3.3 Le stockage
4.3.4 La distribution
4. 4 Organisation de la SONABHY
4.4.1 Structure
4.4.2 Les organes de direction
4.4.2.1 L’Assemblée Générale
4.4.2.2 Le Conseil d’Administration
4.4.3 L’organe d’exécution
4.4.3.1 La Direction Générale
4.4.3.2 La Direction du Département de l’Exploitation
4.4.3.3. La Direction du Département de l’Administration et des Finances
CHAPITRE 5: PROCESSUS DE GESTION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE DE LA SONABHY
5.2 Fonctionnement du système de management de la qualité de la SONABHY
5.2.1 Le périmètre d’application du SMQ de la SONABHY et exclusions
5.2.2 Gestion du manuel qualité de la SONABHY
5.2.3 Le système documentaire de la SONABHY
5.2.3.1 Procédures obligatoires
5.2.3.2 Procédures opérationnelles associées
5.2.4 Responsabilité de la Direction
5.2.4.1 Lettre d’engagement de la Direction Générale
5.2.4.2 La politique et les objectifs Qualité
5.2.4.3 Pilotage et Planification
5.2.4.4 Communication
5.2.5. Management des ressources
5.2.5.1 Mise à disposition des ressources
5.2.6 Réalisation des prestations
Source : manuel qualité de la SONABHY
5.2.7 Mesure, analyses et amélioration
5.2.7.1 Mesure et suivi des performances et de la satisfaction des clients
5.2.7.2 L’écoute client
5.2.7.3 Surveillance et mesure des processus
5.2.8 Amélioration continue : maîtrise des actions correctives et préventives
CHAPITRE 6: CONTRIBUTION DE LA CERTFICATION ISO 9001 VERSION 2008 A L’AMELIORATION DES PERFORMANCES DE LA SONABHY
6.1 Diagnostic organisationnel et qualité de la SONABHY avant la certification
6.1.1 Rappel du contexte du diagnostic
6.1.2 Diagnostic organisationnel et qualité de la SONABHY
6.1.2.1 Diagnostic du contrôle interne
6.1.2.2 Diagnostic du service approvisionnement et statistiques
6.1.2.3 Diagnostic du service transport des produits pétroliers
6.1.2.4 Diagnostic du service stockage des produits pétroliers
6.1.2.5 Diagnostic du service administration des ventes et marketing
6.2 Effet de la certification qualité sur les performances de la SONABHY
6.2.1 Taux de réalisation du planning de formation
6.2.2 Taux de réalisation des actions d’amélioration
6.2.3 Taux de satisfaction des requêtes documentaires
6.3 Présentation et analyse des résultats
6.3.1 Constats
6.3.1.1 Concepts sur la performance
6.3.1.2 Concepts sur la qualité et la certification
6.3.1.3 Certification et performance
6.3.2. Analyse des résultats
6.4 Recommandations pour l’amélioration continue des processus de la SONABHY
6.4.1 Au niveau des ressources humaines
6.4.2 Au niveau de l’organisation
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
