La concurrence d’aujourd’hui n’est plus industrielle mais désormais informationnelle. L’information constitue un atout stratégique et un avantage pour celui qui la détient, c’est un élément primordial de réussite pour l’entreprise. L’information devient une entrave à l’évolution et un handicap à la prise de décision. C’est à cet effet que le contrôle de gestion intervient, il relit la stratégie à la gestion des opérations dans l’entreprise en mettant en place un système de traitement en amont et en aval de la décision.
Le constat fait par la littérature académique est que le contrôle de gestion s’est développé de manière inégale selon les secteurs d’activités, son domaine d’intervention et son champ d’action sont resté longtemps figé sur les enjeux industriels, et il n’a été introduit que récemment dans les activités de services (compagnie d’assurance, Banque,… Etc.).
Evolution et définitions du contrôle de gestion
Evolution historique du contrôle de gestion
En générale, le concept de contrôle de gestion a subi une longue évolution au fil du temps.
Le contrôle de gestion est le résultat d’une longue évolution des idées des chercheurs académiques dans cette discipline. Ils affirment que cette discipline remontre à l’antiquité. Ils précisent bien que la notion contrôle de gestion est aussi ancienne que celle de la comptabilité. Les recherches menées à ce propos montrent que les traces de la comptabilité et du contrôle de gestion existaient déjà vers 3200 ans avant Jésus Christ chez les sumériennes en Mésopotamie pour faciliter la gestion de la terre et des troupeaux et pour contrôler les réalisations économiques.
« Pour comprendre le processus de contrôle de gestion, il faut d’abord le situer dans son cadre théorique et historique ».
La théorie classique considère que l’homme est paresseux et limité par la connaissance. L’organisation doit donc simplifier son travail et le rendre moins pénible physiquement. Le rôle du contrôle est d’informer la hiérarchie sur le rendement du subordonné
La théorie des relations humaines suppose que l’homme est un être sensible. La hiérarchie doit donc le considérer et le faire participer aux objectifs de l’entreprise afin de le motiver. Le rôle du contrôle de gestion est d’organiser la délégation d’autorité en mettant en place un système d’animation motivant.
Les nouvelles théories économiques considèrent que l’homme est rationnel et opportuniste. Il agit dans le sens souhaité par l’organisation dans la mesure où il y trouve un intérêt personnel. Le contrôle doit être un système de surveillance qui doit évoluer en permanence afin de limiter les possibilités de dérive.
A titre indicatif, nous pouvons rappeler qu’il est apparu dans les années 1920 au sein de quelques grandes entreprises industrielles américaines, le contrôle de gestion a été pleinement développé dans les entreprises françaises au début des années 1970 ; dont la principale mission était d’identifier et de maitriser les sources de la création de valeur dans un environnement économique devenu de plus en plus turbulent à cause des crises successives qui ont secoué le système capitalistes et l’exemple qui l’illustre c’est bien évidemment, la grande crise économique mondiale de 1929, qui a renforcé la volonté de réduire le coût et a crée un besoin nouveau, celui qui dispose d’une « information totale» permettant la prise de décisions rapides et opportunes.
Les définitions du contrôle de gestion
Le concept du contrôle de gestion est considéré par la majorité des économistes et spécialistes en sciences de gestion, comme un concept extrêmement vaste dans son champ d’action, et ses attributions.
Plusieurs auteurs se sont défilés essayant de donner une définition à ce concept. Parmi les plus importantes, on trouve celles de :
(R.N. ANTHONY, 1965), définit le contrôle de gestion comme étant : « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Sa définition repose ainsi, sur trois éléments : les objectifs à atteindre, les ressources disponibles et les résultats obtenus. Aussi, cette définition est considérée par certains auteurs comme conventionnelle, «universelle ».
En 1988, R.N ANTHONY a proposé d’élargir sa première définition qui a été jusquelà considérée comme purement comptable et jugée trop restrictive : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre ses stratégies». Cette définition présente le contrôle de gestion comme une fonction de déploiement de la stratégie :
– offre une vision managerielle en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle de gestion en définissant le modèle de performance ;
– affirme l’importance de la gestion du couple coût-valeur en formulant le concept d’efficience.
M .Gervais propose la définition suivante en ajoutant la notion de « pertinence » , le contrôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience ,efficacité et pertinence conformément aux objectifs de l’organisation et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie . » D’après BURLAUD.A et SIMON.C (1999) « le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation » .
Selon ALAZARD.C et SEPARI.S (2007) « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le contrôle de gestion ne se limite plus à la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation » .
Caractéristiques du contrôle de gestion
Le rôle du contrôle de gestion
Selon ARDOIN J.L. et JORDAN H . Le contrôle de gestion remplit cinq rôles, à savoir :
permettre la décentralisation des responsabilités
La décentralisation des responsabilités est une nécessité dont on ne peut pas se passer dans la vie pratique des affaires. Le contrôle de gestion favorise et permet l’existence de cette décentralisation des décisions mais ceci ne veut pas dire que ces centres de responsabilités sont indépendants plutôt «c’est donner une autonomie dans le cadre d’interdépendance inévitable de différentes unités opérationnelles d’une entreprise» .
favoriser la coordination entre les responsables opérationnels
Il y a deux niveaux de coordination à savoir :
– coordination entre les niveaux hiérarchiques des opérateurs ;
– coordination de différentes unités opérationnelles et différentes fonctions de l’entreprise.
Il y a ainsi une coordination verticale par laquelle un subordonné (chef) doit consulter son supérieur hiérarchique. Pour une coordination horizontale c’est le cas où un responsable peut consulter son collègue ou son voisin de même niveau. Dans certaines entreprises, il n’existe pas de cohérence d’actions de différents responsables ; cette cohérence est obtenue par un système permanent de coordination. Le contrôle de gestion a pour but de réaliser cette coordination en faisant examiner aux opérationnels la cohérence entre les différents objectifs, l’adéquation entre les objectifs et les plans d’actions en mettant en évidence les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs, en suscitant le dialogue entre l’ensemble des opérationnels .
inciter les opérationnels à penser au futur
L’entreprise traite avec des clients qui désirent des relations continues, les emprunts à rembourser, les investissements à suivre,…etc. Donc les opérationnels doivent nécessairement penser au futur. Le contrôle de gestion a pour rôle d’aider les opérationnels à se poser des questions et à les résoudre pour maîtriser le futur. Parmi ces questions qu’ils peuvent se poser, nous pouvons citer à titre d’exemple :
– qu’allons-nous faire ?
– qui va le faire ?
– quand ?
– comment ?
– avec quels moyens ?
– ces moyens, pouvons-nous les acquérir ?
– allons-nous y arriver ?
Ainsi, avec l’élaboration et la discussion des objectifs et des plans d’action par l’analyse des résultats en fonction des objectifs, le contrôle de gestion incite sans arrêt les opérationnels à penser au futur.
motiver les opérationnels à agir dans le cadre des intérêts de l’entreprise
Le contrôle de gestion facilite un minimum de convergence entre l’individu et l’entreprise en permettant l’évaluation individuelle des responsables. Il permet même de sanctionner des individus de manière positive ou négative en fonction de leur contribution aux projets de l’entreprise.
aider les opérationnels à apprendre pour améliorer leurs performances
Apres avoir défini les écarts et les erreurs qui ont eu lieu, le contrôleur de gestion fait des recommandations pour améliorer la situation, pour corriger ces erreurs pour qu’elles ne reproduisent pas. Ce qui est impardonnable, ce n’est pas de commettre une erreur mais de la recommencer. C’est pour cela que les opérationnels doivent apprendre.
Le contrôle de gestion aide dans cet apprentissage en obligeant les opérationnels à confronter constamment leurs prévisions à leurs réalisations. Le contrôle de gestion présente des avantages directs et indirects qui rendent possible la maîtrise de gestion.
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Table des matières
INTRODUCTION
CHAPITRE I : LE CONTROLE DE GESTION
INTRODUCTION
Section 01 : Evolution et définitions du contrôle de gestion
Section 02 : Caractéristiques du contrôle de gestion
Section 03 : Processus et outils du contrôle de gestion
Section 04 : Le contrôle de gestion dans le secteur assurantiel
CONCLUSION
CHAPITRE II : EVALUATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
INTRIDUCTION
Section 01 : la notion de l’évaluation
Section 02 : le tableau de bord prospectif comme outil de contrôle de gestion
Section 03 : les perspectives du tableau de bord prospectif
Section 04 : Les indicateurs du tableau de bord
CONCLUSION
CHAPITRE III: ESSAI D’EVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA CAAT
INTRODUCTION
Section 01 : Présentation générale de la Compagnie algérienne d’assurance de transport
Section 02 : la présentation de la direction planification contrôle de gestion et organisation
Section 03 : interprétation des résultats du questionnaire
CONCLUSION
CONCLUSION GENERALE
