A l’heure où les entreprises sont confrontées à des bouleversements systémiques qui accentuent la concurrence et mettent en danger leur pérennité, celles-ci devraient accorder une attention particulière aux facteurs internes et externes qui jalonnent leur parcours. Travailler dans un environnement en perpétuelle évolution oblige parfois les entreprises à sortir de leur domaine de compétence naturel pour s’intéresser à des activités qui s’imposent à elles. C’est pourquoi le chemin d’évolution conduit presque naturellement à l’instauration d’un système de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion « est une démarche, d’inspiration systémique, destinée à assurer la maitrise continue de l’évolution d’une entreprise par le recours à différents dispositifs de Collecte, de traitement, et d’interprétation de données informatives relatives à la gestion d’une organisation » . Loin de présenter ce concept comme une simple contrainte, cette définition met clairement en évidence les notions de pilotage, de maitrise des opérations et autres processus de gestion indispensables à une évolution sereine et soutenue de l’entreprise.
GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Dans une entreprise, comme dans bien d’autres organisations, les dirigeants cherchent à réunir les moyens d’avoir le contrôle sur l’organisation qu’ils dirigent, c’est-à-dire d’en avoir la maîtrise.
Le contrôle de gestion propre aux organisations a évolué en même temps que ces dernières. Il mobilise un certain nombre d’outils et peut répondre à des finalités multiples, tout en conservant son identité et ses particularités irréductibles qui permettent de l’identifier.
Notion sur le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est un processus visant à intégrer aux aïeux la complexité de l’environnement interne de l’entreprise, afin de maitriser ses activités et d’améliorer sa performance.
Historique et définition du contrôle de gestion
Historique du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est apparu dans les années 1920 au sein de quelques grandes entreprises industrielles américaines. L’évolution du monde technique et économique est née avec les analyses de F.W. TAYLOR (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches d’H-L. GANTT (1915) sur les coûts fixes, et les charges de structures. Le contrôle de gestion se focalise principalement sur l’activité de production, et sur le calcul des coûts. Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts ; c’est pourquoi le contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme de contrôle budgétaire. Si les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910, aux États-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en fonction des besoins des entreprises.
Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu’au début des années 70, les grandes entreprises qui ont introduit un contrôle de gestion ont reproduit approximativement le modèle des firmes industrielles américaines; ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d’une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :
Stabilité dans le temps ;
Information parfaite des dirigeants ;
Recherche d’une minimisation des coûts ;
Coût de production dominant dans le coût total.
Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct. À partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause assez profonde de ce modèle dans ses objectifs, ses outils, ses utilisations. Aujourd’hui, la philosophie du contrôle gestion a connu une évolution progressive, l’attention est moins centrée sur les coûts et davantage sur la performance globale.
Définition du contrôle de gestion
Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion selon les auteurs, nous allons retenir les définitions suivantes :
Selon GUERNY et GURIEC: le contrôle de gestion est « un ensemble de techniques et de procédures visant à combiner au mieux l’utilisation des moyens humains, matériels et financiers pour atteindre des objectifs, le plus souvent annuels, dans le cadre des stratégies choisies » .
Selon LOCHARD J: le contrôle de gestion est « ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues permet aux dirigeants de déclencher rapidement les mesures connectives appropriées avec l’aide ou les conseils du contrôleur de gestion » .
R.N. ANTHONY était le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline en définissant le contrôle de gestion de la manière suivante : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. » .
Selon Hervé ARNOUD : «le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation. » .
Selon DORIATH B : le contrôle de gestion est « un élément fondamental du pilotage de l’entreprise (ou d’autres types d’organisation) » ;
Les définitions présentées ci- dessus permettent d’approcher la richesse et la complexité de ce domaine de la gestion.
– Le contrôle de gestion, c’est le système de pilotage de la performance;
– Le contrôle de gestion doit s’assurer que les actions ont été menées de façon économique, efficiente ou efficace;
– Contrôler la gestion budgétaire de l’entreprise, c’est maitriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une situation évolutive.
Le métier du contrôleur de gestion
Le métier du contrôleur de gestion a évolué d’une fonction technique traditionnelle à une fonction de conseil et de communication donc le contrôleur de gestion a acquis une nouvelle place dans l’organigramme de l’entreprise. Le métier du contrôleur de gestion nécessite des compétences techniques, des qualités d’organisation et de rigueur mais aussi des qualités humaines.
Méthodes du contrôle de gestion
Pour piloter la performance de l’entreprise et prendre des décisions à court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise de nombreux outils d’aide a la décision , il est donc indispensable de comprendre des conditions de validité des démarches mises en œuvre pour juger de la pertinence des coûts obtenus et des contextes dans lesquels ils représentent un réel éclairage pour la prise de décision. Les méthodes de contrôle de gestion sont classées dans deux types de systèmes :
Définition de coût
Le coût se définie comme la somme des charges liés a l’exploitation ou a la production d’un bien, ces derniers (les charges) peuvent être analysées par leur origine ou par leur nature .
Système de calcul des coûts
Il existe deux systèmes fondamentaux pour le calcul des coûts, système des coûts complets et systèmes des coûts partiels, chaque système contient plusieurs méthodes de calcul des coûts.
Système des coûts complets
L’objectif de la comptabilité analytique dans le cadre de système des coûts complets est de déterminer le coût de revient complet d’un bien qui « représente tout ce qu’ils ont couté au cours du cycle d’exploitation, lorsqu’ils ont atteint le stade final, distribution incluse » . Selon le PCG 1982, le coût complet est constitué par la totalité des charges qui peuvent lui être rapportées. Donc, qui dit coût complet dit imputation à un produit de la totalité des charges retenues dans le modèle de la comptabilité analytique ; qu’elles soient directes ou indirectes, fixes ou variables, c’est la démarche la plus ancienne, mais qui reste encore la plus utilisée dans les entreprises.
La méthode des sections homogènes (centres d’analyse)
Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts complets, certains sont plus simples, mais ils donnent des résultats moins précis, d’autre nécessitent des traitements plus complexes et plus couteux, mais donnent des résultats plus précis. La méthode des centres d’analyse est la plus couramment utilisée, car elle présente un rapport satisfaisant entre la complexité des traitements et la précision des résultats. De plus, elle est recommandée par le plan comptable général. Cette méthode permet, selon MOTTIS N , de connaitre rapidement et facilement le coût de revient complet des produits.
La méthode des centres d’analyses, aussi très connue sous le nom de la méthode « des sections homogènes ». Elle introduit un découpage fonctionnel de l’organisation en unités appelées « centre d’analyse ». Différents types de centres(ou sections) peuvent être distingués :
Les centres principaux: se trouvent au cœur de processus de production (Chaine de fabrication par exemple) ;
Les centres auxiliaires: dans les activités assistent celles des centres principaux, par exemple: la maintenance, les centres de gestion qui ont un rôle fonctionnaire dans l’organisation comme les ressources humaines et les finances…ect. Quel que soit le nombre et le type de centre, l’objectif est toujours le même : gérer les déversements successifs de coût, en fonction des réalités physiques ou économiques pour aboutir finalement au coût de revient complet de produit.
La méthode des centres d’analyses, améliorent les répartitions des coûts indirects dans les produits et permet de répondre a des obligations réglementaires telles que : la valorisation des en cours de production ou des stocks des produits finis pour la clôture des comptes annuels. En pratique, la définition des centres auxiliaires est postérieure à celle des centres principaux et surtout, la définition des centres doit coller aux évolutions de l’activité. Le choix des unités d’œuvres implique la mise en place d’une comptabilité en quantité, par exemple on pourra répartir les coûts de maintenance en fonction des temps de production effectif de chaque produit, les coûts d’achats au prorata de la matière consommée par chaque produit…ect.
Les méthodes des coûts complets offre principalement trois types d’avantages :
Elle permet de progresser dans l’identification des causes de coût. Des unités d’œuvres traduisant des phénomènes physiques réels ;
Elle éclaire sur les flux de prestation internes;
Elle donne une vision de cout par stade de fabrication, ce qui peut jouer un rôle major dans les démarches d’optimisation.
Cette méthode comporte cependant quelques limites tels que :
La diminution certaine de l’arbitraire des répartitions, mais, sans le supprimer complètement, le choix des unités d’œuvres ne peut exclure totalement certaine convention;
Cette méthode peut devenir très couteuse en termes de travaux administratives. Il convient donc de conserver un plan de section le plus simple possible;
En pratique, l’affectation des charges dans les centres d’analyses est souvent faite sur des bases trop fonctionnelle et pas assez managerielle. Certains centres se voient affectés des coûts sur lesquels, ils n’ont aucune contrôle, ce qui limite la légitimité de l’information, partir de laquelle nous évaluons leurs performances.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Introduction
SECTION 1 : NOTION SUR LE CONTROLE DE GESTION
1- Historique et définition du contrôle de gestion
1.2. Définition du contrôle de gestion
SECTION 02 : LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION
2.1-La comptabilité analytique
2. 2. Le tableau de bord
Conclusion
CHAPITRE 2 : LA GESTION BUDGETAIRE
Introduction
1 : GENERALITE SUR LA GESTION BUDGETAIRE
1-1- Définition et caractéristique de la gestion budgétaire
2. Les avantages et les limites de la gestion budgétaire
SECTION 2 : LA DEMARCHE BUDGETAIRE
2-1- La prévision
2.3. La budgétisation
SECTION 03 : NOTION DE CONTROLE BUDGETAIRE
3-1. Présentation du contrôle budgétaire (définition)
Conclusion
CHAPITRE 3 : L’APPLICATION DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DE CEVITAL
SECTION1:PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL CEVITAL BEJAIA
1.1.Historique de CEVITAL
SECTION02 : LE SYSTEME BUDGETAIRE AU SEIN DE CEVITAL
2.1. Les phases d’élaborations du budget des ventes et de production
2.3. Le contrôle budgétaire
2.2. Le budget de production
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXE
