HMD-PROD
La sécurité sociale est une chaîne de solidarité organisée. Entre les générations, et au sein des générations, entre actifs et inactifs, entre jeunes et moins jeunes, entre les hauts et les faibles revenus, Les biens portants et les malades ou invalides. Ce que la sécurité sociale met en commun, pour le redistribuer entre et au sein des générations, est un salaire différé. En cela, elle contribue à sécuriser le salarié et sa famille, apportant à la société en général, ainsi qu’au monde de travail et aux entreprises en particulier, ce surcroît de stabilité, de confiance et de cohésion indispensables à une saine production et à une saine recherche d’amélioration des performances de tous.
En 1959, a été institué le régime de sécurité sociale des salariés de l’industrie, du commerce et des professions libérales . Il a pour missions de protéger les assurés sociaux contre les risques de suppression de leur revenu en cas de maladie, de maternité, d’invalidité, et de vieillesse, de leur servir des allocations familiales et attribuer à leurs ayants droit, une allocation de décès et une pension de survivants. La gestion ce régime est confié à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).
Parallèlement, un Régime Collectif d’Allocation de Retraites (RCAR), dont la gestion est confiée à la Caisse Nationale de Retraites et d’Assurance (CNRA) a été créé, en 1977, pour le service des pensions aux agents temporaires, occasionnels et vacataires de l’état ainsi qu’aux agents des établissements publics.
Approche conceptuel des tableaux de bord
Les fondements théoriques du pilotage de la performance
La notion de la performance
Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens commun du mot. La performance, dans le langage courant désigne le succès ou l’exploit : elle désigne donc le résultat d’une action ou d’un fonctionnement. La performance en termes de gestion peut-être définie comme la réalisation des objectifs de l’entreprise, cette définition implique l’existence d’un référent : le but poursuivi, de cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la performance. L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les objectifs sont multiples. D’autre part, la performance est subjective puisqu’elle consiste à quantifier et comparer le résultat, en l’occurrence la réalité, par rapport à un souhait.
Dans son sens général, la performance peut être définie comme « L’atteinte des buts que l’on s’est fixés » .
Jusqu’alors, on se limite principalement lors de l’identification d’une entreprise à l’analyse de sa rentabilité financière, tout en oubliant certains aspects dispersés l’un de l’autre, mais qui convergent vers la détermination du degré de compétitivité de l’organisation dans sa globalité, en prenant en considération les différentes ressources qu’elle emploie mais également les différents objectifs qu’elle s’est fixés.
En effet la performance doit être vue sous trois angles majeurs, en fonction de :
La stratégie globale de l’entreprise et dans son interaction avec son milieu (performance concurrentielle) ;
Sa structure organisationnelle qui doit être adaptée à l’évolution sociale et économique de l’entreprise ; On évoque à ce niveau l’ensemble des ressources humaines, les styles de management, la culture de l’entreprise, ses valeurs…
Son rendement et de sa rentabilité financière.
Un premier constat peut alors être dégagé : La performance ne peut pas être définie comme la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus (L’approche traditionnelle du contrôle budgétaire), il faut prendre en compte tout ce qui a été mis en œuvre pour atteindre le résultat obtenu et procéder à un benchmarking pour se situer par rapport à la concurrence (et parfois par rapport à soi-même sur l’axe du temps).
De plus, on pourrait dire qu’on devait appliquer le principe de « kaizen » ou amélioration continue à tout système, ainsi, le circuit de mesure de la performance sera à double sens, action/réaction, car il serait inutile de mesurer celle-ci sans procéder à des rectifications ou ajustements le cas échéant. De ce fait, il s’avère judicieux d’identifier, en cas d’anomalie, les sources et raisons des gaps constatés, et essayer d’y remédier efficacement.
La performance de l’entreprise est fondée sur le couple valeur/coût. Les deux termes sont indissociables car il ne s’agit, ni de minimiser les coûts, ni de maximiser la valeur produite, mais d’optimiser le rapport entre les deux.
De ce fait, on peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur/coût.
Il faut donc traduire le couple valeur/coût en objectifs stratégiques plus concrets et d’en concevoir les évolutions futures. C’est à partir de ces objectifs stratégiques qu’on tentera de définir des règles d’action concrètes dans les diverses activités de l’entreprise.
La mesure de la performance
Il est inévitable de faire appel à trois mots-clés en évoquant la notion de la mesure de performance, on parle notamment des trois « E » .
Une organisation performante est celle qui a réussi à atteindre ses objectifs préfixés de façon à assurer la combinaison optimale de ces trois composantes :
L’efficacité : Evaluer l’efficacité revient à comparer les résultats obtenus et ceux qui avaient été planifiés et d’apprécier dans quelle mesure les objectifs pré-établis ont été atteints. C’est la réponse positive à la question « est-ce que l’objectif est atteint ? » .
L’efficience : On met en équation d’une part les outputs, c’est-à-dire les biens ou services offerts par l’entreprise, et d‘autres part les inputs, (les ressources utilisées pour les produire). Cet élément mesure les moyens engagés pour arriver au résultat.
Être efficient, c’est faire une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles, matérielles et financières. En d’autres mots, c’est faire les choses de la bonne façon. De ce fait, l’efficacité seule ne suffit pas pour juger de la performance de l’entreprise, il est donc nécessaire de procéder à l’évaluation de l’efficience en parallèle, pour comparer les coûts effectivement engagés à ceux qui étaient planifiés .
L’économie : Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.
Comment pilote-t-on la performance?
Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports d’informations, nous distinguons en pratique trois catégories d’outils de pilotage :
Les outils prévisionnels : Ils permettent d’étudier le futur et s’y intéresser en fonction des opportunités et de son savoir-faire ;
Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : Ils permettent d’interpréter les écarts et prendre les décisions correctives ;
Les outils de performance : Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications.
Les outils prévisionnels
Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :
Le plan stratégique : Il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans) de façon concise et confidentielle, l’objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’elle a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, …).
Le plan opérationnel : Ce document a une vision à moyen terme et comprend :
Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques et financiers ;
Les modes de financement retenus pour compléter l’autofinancement ;
Des comptes de résultats prévisionnels.
Le budget : Constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercice suivant au travers des investissements et de l’exploitation.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRE CONCEPTUEL
INTRODUCTION 1ERE PARTIE
CHAPITRE I. APPROCHE CONCEPTUEL DES TABLEAUX DE BORD
Section 1. Les fondements théoriques du pilotage de la performance
Section 2. Le tableau de bord financier
Chapitre II. DEMARCHE DE LA CONCEPTION ET LA MISE EN ŒUVRE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER
Section 1. Les étapes de la mise en place d’un tableau de bord
Section 2. La mise en œuvre et suivi du tableau de bord
CONCLUSION 1ère PARTIE
PARTIE II. LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD FINANCIER « CAS DE LA CNSS»
INTRODUCTION 1ERE PARTIE
CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
Section1. Présentation générale de la CNSS
Section 2. Présentation de la Direction d’Audit et de Contrôle de Gestion
Chapitre II. La Conception du tableau de bord financier
Section 1. La conception du tableau de bord financier
Section 2. La mise en œuvre du tableau de bord financier
CONCLUSION 2ème PARTIE
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
TABLE DE MATIERE
LES ANNEXES
