La gestion stratégique et la PME 

L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

   L’internationalisation dans le monde des affaires conjuguée à la récente crise économique de 80-82 a mis en évidence plus que jamais le concept de « Productivité ». Cette préoccupation majeure des dirigeants d’entreprise manufacturière les amène donc à se tourner d’avantage vers la mécanisation (robotisation), le contrôle de qualité, la motivation des employés et la rationalisation des opérations dans le but ultime de pouvoir offrir leurs produits à un prix compétitif et de la meilleure qualité possible.Etant donné le faible nombre de fabricants de meubles laqués au Québec, il semble très difficile de pouvoir obtenir une information adéquate au sujet des nouvelles technologies utilisées dans l’industrie. L’expertise de Fabrique de Meubles Dallaire Inc. à ce sujet est très limitée et lui parvient principalement d’une seule source, soit son fournisseur de laque. Voici donc ma perception des développements technologiques applicables à la fabrication de meubles laqués. Dans le domaine de la fabrication de meubles laqués, il n’existe pas de moyens, à ce jour, de pouvoir mécaniser complètement le processus de fabrication des meubles. L’application de la laque sur les meubles demande une touche particulière que seul un humain peut exercer de façon constante en conservant un haut ni veau de qualité. Les systèmes de mécanisations les plus perfectionnés (robotisation) sur le marché présentement sont très dispendieux et ne peuvent se justifier que par un volume d’affaires très élevé, soit environ 5 millions de dollars. Ils ne permettent pas non plus de procéder à toutes les opérations de finition usuelles, surtout lorsque les formes sont arrondies. Il est donc plus important chez Fabrique de Meubles Dallaire Inc. de se concentrer davantage à motiver les employés et à appliquer rigoureusement le système de contrôle de qualité. Toutefois, suite aux récents développements dans 1 e domaine de 1 a 1 a que, il existe maintenant des nouvelles laques à base de polyester ou de polyuréthane. Ces laques ont la propriété d’être plus résistantes aux égratignures et à la décoloration propre aux laques traditionnelles. Par contre, leur coût est très élevé et ce genre de produit est destiné surtout à la fabrication de meubles haut de gamme. Fabrique de Meubles Dallaire Inc. utilise la laque de polyester comme couche de base depuis janvier 1987 et la laque de polyuréthane comme couche de finition depuis juillet 1987. L’informatique étant maintenant omni-présente dans presque toutes 1 es entreprises de fabrication, on se sert de plus en plus de cet outil pour planifier la production et gérer l’inventaire de matières premières et de produits en cours. Le nombre croissant de modè 1 es de meub 1 es et de composantes oblige maintenant Fabrique de Meubles Dallaire Inc. à faire son « virage technologique ». La conception d’un logiciel adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise est en cours depuis plus d’un an et son implantation n’est pas complétée à date.

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE ET LEGAL

   Dans la région de l’Abitibi-Témiscamingue, les principales entreprises de fabrication et transformation le sont dans le domaine des mines et forêts. Ces entreprises sont dans des secteurs où les prix fluctuent beaucoup et où les gouvernements étrangers (en particulier les EtatsUnis) ont tendance à fixer des barrières tarifaires afin de protéger leurs fabricants domestiques. L’expérience des derniers mois concernant le bois d’oeuvre, où le gouvernement américain a imposé une surtaxe de 15% sur les importations de ce produit, a mis sérieusement en danger la surviè des producteurs québécois de bois d’oeuvre. Conscient que la région a besoin d’avoir une économie équilibrée, la volonté des gouvernements fédéral et provincial est de faire de la PME le moteur de notre économie régionale; c’est elle qui crée en moyenne le plus d’emplois en regard des investissements de capitaux requis. On dit aussi vouloir mettre l’accent sur les entreprises de fabrication car c’est autour d’elles que se greffent les entreprises de services et non l’inverse. Dans ce contexte, Fabrique de Meubles Dallaire Inc. bénéficie d’un appui sans réserve du Mini stère de l’industrie et du commerce du Québec. L’entreprise fait partie d’ un groupe de dix entreprises dans la région dont le potentiel de croissance est considéré intéressant par le ministère. Il est donc possible pour Fabrique de Meubles Dallaire Inc. de profiter d’une assistance importante du gouvernement, que ce soit pour des projets de designs, exportations, assistance technique par des consultants, etc… L’assistance du gouvernement dans ce cas peut être de deux formes: soit qu’il défraie une partie ou la totalité des coûts s’il s’agit de ressources externes ou soit que l’assistance provienne de personnes ressources à l’intérieur du ministère .Au niveau légal, le secteur du meuble n’étant pas un secteur où le risque est élevé pour la sécurité des consommateurs ou des employés, l’entreprise a tout simplement à se conformer aux lois normales régissant toutes entreprises. Au niveau salarial, toutefois, l’industrie du meuble doit se conformer aux règlements du comité pari t aire . . Ce dernier fixe le salaire minimum et le salaire moyen (par entreprise) à être versé pour l’ensemble des travailleurs de l’industrie.

L’ENVIRONNEMENT SPATIAL – PHYSIQUE

   Le fait que Rouyn-Noranda soit situé dans une région éloignée modifie beaucoup le mode d’opération de l’entreprise. Notre région est vaste, mais la population est parsemée . Le transport et les communications prennent ici une tout autre dimension, comparativement aux entreprises situées près des grands centres. La majorité des mati ères premières proviennent de Montréal et plus de la moitié des produits fabriqués chez Fabrique de Meubles Dallaire Inc. retourne chez des clients de Montréal. Il semble donc superflu, à première vue, de vouloir fabriquer des meubles à Rouyn-Noranda, surtout si l’entreprise vise un marché à l’extérieur de la région. Mais pour pouvoir toucher un marché haut de gamme et faire des ventes intéressantes, il faut viser un marché plus grand et, dans ce contexte, il y aura toujours une bonne partie du marché qui sera éloignée de vous. D’ailleurs, la di stance séparant Rouyn-Noranda de Montréal ou Toronto est sensiblement la même que de Montréal à Toronto. Aussi, dans le domaine du meuble de qualité, la compétition vient de partout; pas seulement d’ailleurs au Québec et en Ontario, mais aussi d’Europe, plus particulièrement d’Italie. La distance ne semble donc pas être un handicap majeur pour un client sérieux, qu’il soit de Montréal ou ailleurs. Même s’il existe deux parcs industriels à Rouyn-Noranda, Fabrique de Meubles Dallaire Inc~ n’est pas installé sur un de ces sites, mais plutôt dans un secteur de la Municipalité de Lac Dufault où il est permis d’y opérer des entreprises de toutes sortes. La municipalité ne dispose pas de services d’aqueduc, mais pour l’entreprise, ça ne pose pas de problème sérieux. La municipalité prévoit installer le service d’aqueduc au cours des prochaines années. Depuis l’acquisition de la propriété voisine faite en octobre 86, la compagnie dispose d’un terrain suffisant pour pouvoir procéder à des agrandissements, si le besoin s’en fait sentir.

Qu’est-ce que la planification ?

   En considérant le grand nombre de définitions faites sur le sujet, on comprendra pourquoi Drucker (3) mentionnait qu’il est plus aisé de définir la planification par ce qu’elle n’est pas plutôt que par ce qu’elle est. Je retiendrai quand-même ces quelques définitions qui, à mon avis, nous indique bien de quoi il s’agit . Ackoff (4): « Planning i s the design of a desire future and of effective ways of bringing it about. » « Planning is one of the most complex and difficult intellectual activities in which man can engage. » « Planning is predicated on the belief that the future can be inproved by active intervention now. » « Summarizing, we can say that planning is a process that involves making and evaluating each of a set of interrelated decisions before action is required, in a situation in which it is believed that unless action is taken a desire future state is not likely to occur, and that, if appropriate action is taken, the likelihood of favorable outcome can be increased. » De Guerny et Guiriec (5): « La planification est un processus systémique et continu de préparation et de prise des décisions de gestion, par lequel les responsables évaluent, pour chaque problème important concernant l’avenir de l’entreprise, les diverses solutions possibles et leurs conséquences, organisent la mise en oeuvre des chai x effectués et en contrôlent la réalisation. »

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

   Le concept de planification tel que précédemment décrit se veut un  processus plutôt interne à l’entreprise setel un système fermé. Vers la fin des années ’60, tel que 1lindique Godet (8) : « il est apparu que les incertitudes de l’environnement renforçaient la nécessité de la planification d’entreprise rèbaptisée du même coup la planification stratégique. » Harlé et Jouanneault ( 9) abondent dans 1 e même sens: « Aux l’entours des années soixante, les théoriciens américains renouvellent l’analyse et mettent à jour la relation entre l’entreprise (son potentiel) et l’environnement (opportunités et menaces), en soulignant que si ce dernier change, le potentiel doit lui aussi se transformer. » Ansoff (10), dans son classique Corporat e Strategy, semble être le précurseur de la vision systémique de l’ent reprise en amenant le concept de « Internal appraisal » et External appraisal ». Hax et Majluf (7) confirment: « An effective planning system has to deal with two relevant dimensions: responding to changes in the external environment and creatively deploying internal resources to improve the competitive position of the firm. » « Planning is the core capacity developed by firms to adapt to environmental movements. This adaptability is not a purely passive response to external forces, but an active, creative, and most decisivesearch for the conditions that can secure a profitable niche for the firm’s businesses. » Amar et Olier-Amar (11) nous donnent une définition plus complète et qui reflète bien son évolution jusqu’aux années ’80: « La planification stratégique est un processus collectif de réflexion à long terme aboutissant à un diagnostic de situation suivi du développement de certains programmes d’actions prioritaires (stratégies de gestion) qui mobilisent les ressources humaines, matérielles et financières d’une entreprise. » On parle désormais beaucoup plus d’orientation future de l’organisation en fonction de 1 ‘évolution de 1 ‘environnement. Denning (12) dans son ouvrage « Corporate Planning, Selected Concepts », définit la planification stratégique comme suit: « Strategie planning is the determination of the future posture of the business with special reference toits productmarket posture, its profitability, its size, its rate of innovation, and its relationships with its executives, its employees, and certain external institutions. » « Strategie planning consist of three basic activities, environmental appraisal, corporate appraisal, and strategie formulation. » Donc essentiellement, le concept de planification stratégique a amené les entreprises à faire le mariage entre les forces et les faiblesses de l’entreprise et les menaces et opportunités de l’environnement, ceci dans le but de formuler des stratégies plus aptes à répondre à leurs objectifs. Mais en fait, qu’est-ce qu’une stratégie ?

L’INFORMATION: UNE RESSOURCE STRATEGIQUE D’ENTREPRISE

   L’avènement de l’informatique, les développements majeurs dans le domaine des communications et l’internationalisation du commerce et des affaires nous ont plongé dans ce qu’on peut désarmais appeler « la société de l’information ». Et aujourd’hui, cette société de l’information n’est plus seulement omni-présente dans les grandes organisations, mais elle l’est aussi dans la plupart des PME. En effet, rares sont les PME aujourd’hui qui peuvent prétendre ne pas être en compétition avec des fabricants ou des produits importés; rares aussi sont celles qui n’utilisent pas un système informatique ou un système de communication particulier (même le dépanneur du coin est l’utilisateur d’un système de télécommunication sophistiqué, en l’occurence via son terminal (valideuse) de Loto-Québec … ). Pour toute entreprise qui vise à maintenir un rythme de croissance élevé, l’information est une denrée indispensable. Dupriez et Olivier (23) mentionnent: « Parce qu’aujourd’hui, elle peut être maîtrisée et quasi instantanément transportée aussi bien à l’intérieur de l’entreprise que d’un point du globe à l’autre, l’information est devenue une ressource essentielle de l’entreprise. Les « Trading Companies » japonaises, qu’on désigne du nom de « Sogo Shoshas », ont sans doute été les premières à utiliser systématiquement l’information comme outil au service d’une gestion stratégique. » Lorsqu’on connaît à quel point les fabricants japonnais ont réussi à s’implanter de façon significative sur tous les continents, on ne peut que mieux comprendre pourquoi aujourd’hui les entreprises occidentales attachent une importance vitale à l’information. Malgré ce , les auteurs demeurent inquiets quant à la façon dont on considère la gestion de l’information dans nos entreprises: ….. il n’est pas rare d’observer que l’information est encore très largement traitée comme une question relevant de l’informatique plutôt que d’être reconnue et utilisée en tant que ressource d’entreprise. Or, pour l’entreprise, un projet informatique n’est pas une fin en soi. L’informatique est l’outil qui permet de gérer utilement la ressource l’information  et de la rendre disponible au moment voulu et sous la forme souhaitée par l’utilisateur. Les données brutes n’ont de signification que lorsqu’elles sont organisées en système. Le système d’information est donc une organisation de l’information et son intérêt majeur est d’être en concordance avec la politique générale de l’utilisateur, en l’occurence l’entreprise. Le développement et la complexité des systèmes d’information les situent aujourd’hui, non plus comme une donnée extérieure, mais comme une ressource spécifique qui a sa place dans la définition et la mise en oeuvre d’une stratégie d’entreprise … Les systèmes d’information de gestion peuvent prendre plusieurs formes différentes et leur complexité varie énormément selon la taille et le besoin en information de l’entreprise. Les systèmes les plus élémentaires prennent souvent 1 a forme d’un système d’information de gestion opérationnelle, dans lequel on retrouve la comptabilité, la gestion des stocks, la planification de la production, etc … Les systèmes beaucoup plus intéressants  .Selon Lesca (24), l’information vitale au stratégique de l’entreprise se partage en deux catégories: général modèles niveau
1. Celle qui informe sur l’entreprise elle-même et son évolution (qu’on associe généralement au diagnostic interne de l’entreprise),
2. Celle qui informe sur l’environnement et son évolution (qu’on associe généralement au diagnostic externe de l’entreprise).

CARACTERISTIQUES PROPRES A LA PME

  Au delà des critères conventionnels de classification en regard de la taille de l’entreprise (chiffre d’affaires, actif total et nombre d’employés), plusieurs auteurs ont fait état des particularités qui différencient la PME de la grande entreprise. D’Amboise (16), Curtis (6) et Van Hoorn (25)
1. En général, la PME n’est pas engagée dans plusieurs secteurs d’activités différents (diversification), et son marché géographique est plus souvent régional ou national, mais rarement international. Elle est donc plus vulnérable aux changements dans les habitudes de consommations de ses clients à l’égard de ses produits ou services. Cette absence de diversification implique donc aussi que les décisions stratégiques ne se prennent pas à deux niveaux supérieurs comme dans la grande entreprise, c’est à dire au niveau de la maison mère Corporate strategy- et au niveau de la filiale ou division -Business Strategy- Hax et Majluf (7) et Hofer et Schendel (15).
2. La PME a des ressources beaucoup plus limitées (toutes proportions gardées) que la grande entreprise. Elle est généralement souscapitalisée, donc plus préoccupée par la santé immédiate de son fond de roulement que par la rentabilité à long terme des opérations. Elle manque aussi de personnel qualifié, principalement au niveau du personnel cadre et de la gestion. Sa technologie est souvent moins à date que sa grande soeur, de sorte qu’elle n’a pas la même productivité à ce niveau; sa structure de coûts, en conséquence, est elle aussi différente (un seuil de rentabilité plus bas, mais une contribution marginale plus faible).
3. La PME est moins bi en informée sur son marché, ses compétiteurs, son environnement technologique et sur l’environnement en général. Elle n’a pas de système d’information organisé. En conséquence, elle n’est pas en mesure d’identifier aussi pertinemment ses forces et faiblesses (qui sont en relation avec l’environnement). Finalement, l’information nécessaire à une gestion stratégique adéquate est nettement insuffisante. Van Hoorn (25) soutient même que généralement, la PME ne sait pas quelle information est d’importance stratégique.
4. Le type de structure organisationnelle est beaucoup plus simple chez la PME parce qu’il n’y a pas de niveau hiérarchique intermédiaire. La structure est aussi généralement plus souple, plus flexible. Le faible nombre de décideur lui confère un meilleur potentiel d’innovation.
5. Les objectifs, les valeurs et la personnalité du ou des entrepreneurs ont un impact considérable sur les objectifs et l’orientation de la PME. Comme le souligne aussi Nagel (26), la majorité des dirigeants de PME sont d’excellents artisans, mais de moins bons gestionnaires. Les dirigeants de PME ne font pas ou peu de planification. Ils ne voient pas l’utilité d’un plan stratégique. Bamberger (27) dit que seulement 15% des PME ont un pl an formel et dans 1 a majorité des cas ce pl an est surtout d’ordre financier. Ils pratiquent une gestion à courte vue et vivent souvent une gestion de crise continuelle. Ils sont beaucoup plus .. absorbés .. par les opérations de la compagnie que par les questions d’ordre stratégiques; ils n’ont pas une approche systémique. D’Amboise (14) mentionne que l’attitude de la direction des PME est souvent un obstacle majeur à l’élaboration d’une stratégie d’ensemble pour l’entreprise. Les objectifs, les valeurs et la personnalité du ou des entrepreneurs ont un impact considérable sur l’entreprise.
6. Dans la grande entreprise, la direction est souvent formée d’employé cadres qui ne sont pas les principaux actionnaires de la compagnie. Dans une PME, le bloc de contrôle des actions est souvent détenu par le dirigeant lui-même ou par lui et des proche-parents; Van Hoorn (25) soutient que « les décisions stratégiques importantes dans l’intérêt de la pérénité de l’entreprise tendent à être influencées par d’autres facteurs que des arguments rationnels ». La crainte des entrepreneurs de perdre le contrôle de la compagnie pose aussi un problème énorme; leur refus de voir diluer leur participation dans le capital-action par une nouvelle émission à des tiers prive la compagnie des ressources dont elle a besoin pour opérer.
7. La PME n’a pas le même type de relation avec son environnement que la grande entreprise. D’abord, la PME occupe une part de marché souvent si petite qu’elle représente à peine une fraction de 1% du marché mondial ou même national. Donc l’objectif de vouloir augmenter sa part de marché n’a ici que très peu de sens. Ensuite, la PME ne contrôle que très rarement son environnement tandis que cela fait souvent partie de la stratégie de la grande entreprise (ex.: Noranda, Alcan, Hydra-Québec … ).
8. La croissance de l’entreprise dépasse souvent la capacité de l’entrepreneur. D’abord, on sous-estime l’impact de la croissance sur les charges fixes (overhead). Ensuite, le dirigeant de PME est réticent à déléguer. Il se sent d’ailleurs souvent plus à l’aise dans les activités d’opérations; il ne se sent pas capable de prendre le risque de consigner cette tâche à quelqu’un d’autre. Aussi, le fait de devoir confier certaines tâches à d’autres lui donne souvent un sentiment de perte de contrôle sur « son » entreprise.Quoi que ce ne sont pas toutes les PME qui répondent entièrement aux caractéristiques ci-haut mentionnées, elles y répondent toutes au moins en partie. Toutefois, plusieurs études faites par des chercheurs ont démontré que les PME qui connaissent beaucoup de succès ont pour la plupart un système de planification stratégique formel en opération, leur dirigeant délègue beaucoup son pouvoir décisionnel et fait appel à une équipe de gestionnaires professionnels et d’expert-conseils pour diriger son entreprise. A ce sujet, les travaux de Shuman et Seeger (28), Miller et Toulouse (29) et Cuba et Milbourn (30) sont éloquents.

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Table des matières

RESUME
TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
L’organisation
Problématique
Sujet de recherche
Méthodologie utilisée
1. L’HISTORIQUE
1.1 Evolution de l’entreprise avant mon arrivée (1975 à 1985)
1.2 Mon arrivée dans l’entreprise
1.2.1 1er diagnostic- juin
1.2.1.1 Situation financière
1.2.1.2 Management
1. 2. 1. 3 Production
1.2.1.4 Produits
1.2.1.5 Réseau de distribution
1.2.1.6 Climat
1.2.2 Plan de redressement
1.3 Résultats 2e semestre 1985, 1986 et 1987
1.4 Evaluation des deux premières années de mon intervention
2. L’IMAGE RICHE
2.1 L’environnement 
2.1.1 L’environnement économique
2.1.1.1 La faiblesse de l’industrie du meuble
2. 1 . 1 . 2 La demande
2.1.1.2 a) Le marché potentiel
a.l) Les ventes au détail de meubles de mai son
a.2) Les livraisons par catégorie de meubles
a.3) Les livraisons par type de meubles
a.4) Le marché potentiel de Fabrique de Meubles Dallaire Inc
a.5) Les importations
a.6) Les exportations
2.1.1.2 b) Le marché cible
2.1.1.3 L’offre
2.1.1.3 a) La concurrence directe
2.1.1.3 b) La concurrence indirecte
2.1.1.4 La variation du taux de change et son impact sur l’offre (les exportations) et la demande (les importations)
2.1.1.4 a) L’impact sur l’offre
2.1.1.4 b) L’impact sur la demande
2.1.1.5 La main d’oeuvre
2.1.1.6 Les approvisionnements
2.1.2 L’environnement technologique
2.1.3 L’environnement politique et légal
2.1.4 L’environnement spatial -physique
2.1.5 Points importants à retenir sur l’environnement
2.2 Les structures
2.2.1 Organigramme
2.2.2 Le conseil d’administration
2.2.3 Le conseil de gestion
2.2.4 Le comité d’assurance-qualité
2.2.5 Description de tâches
2.2.6 Mode de fonctionnement des deux associés
2.2.7 Les structures physiques
2.2.7.1 Evaluation des structures physiques
2.3 Les processus
2.3.1 Explication des zones problématiques
2.3.1.1 Processus de fabrication
2.3.1.2 Processus de conception de meubles
2.3.1.3 Processus de prise de décision stratégique
2.3.1.4 Processus de planification à court terme des operations
2.3.1.5 Processus de ventes
2.3.2 Conclusion sur les processus
2.4 Les indicateurs
2.4.1 Les indicateurs de rentabilité et coûts
2.4.2 Les indicateurs de productivité
2.4.3 Les indicateurs marketing
2.4 . 4 Les indicateurs ressources humaines
2.5 Le climat organisationnel 
2.6 Candidats au poste de problème
2.6.1 Problèmes reliés à la production
2.6.2 Mode de gestion trop axé sur le court terme
2.6.3 Crise de partnership
2.7 Choix du problème pertinent
2.8 Point d’ancrage
2.8.1 Définition du système pertinent
2.8.2 Justification du point d’ancrage
2.8.3 Validation du système pertinent par PECTAP
2.9 Validation de l’image riche dans son ensemble avec M. Dallaire
3. REVUE DES ECRITS PERTINENTS 
3.1 Définition des concepts
3.1.1 La planification
3.1.2 La planification stratégique
3.1.3 La stratégie
3.1.4 De la planification stratégique à la gestion stratégique
3.2 La culture organisationnelle 
3.3 L’information: une ressource stratégique d’entreprise
3.4 La gestion stratégique et la PME 
3.4.1 Caractéristiques propres à 1 a PME
3.4.2 Une différenciation des PME en trois catégories
3.5 La croissance
4. LE MODELE CONCEPTUEL
4.1 Précisions théoriques sur la conceptualisation
4.2 Présentation du modèle conceptuel
4.3 Explication du modèle conceptuel 
4.3.1 Le niveau entrepreneurial
4.3.2 Le niveau stratégique
4.3.2.1 La vision d’entreprise
4.3.2.2 Le système d’information de gestion
4.3.2.3 Le diagnostic externe
4.3.2.4 Le diagnostic interne
4.3.2.5 La formulation de la stratégie
4.3.3 Le niveau opérationnel
4.3.3.1 La mise en oeuvre de la stratégie
4.3.3.1 a) Le design organisationnel
4.3.3.1 b) Les fonctions administratives
4.3.3.1 c) L’allocation des ressources
4.3.3.2 Le contrôle
4.4 Validation du modèle conceptuel selon la méthodologie
4.5 Validation du modèle conceptuel avec M. Dallaire
5. PHASE DE COMPARAISON 
5.1 Comparaison entre le modèle et la situation réelle 
5.1.1 Identification des différences fondamentales entre le modèle et la situation réelle
5.1.2 Juxtaposition du modèle avec l a réalité
6. PHASE D’IMPLANTATION 
6.1 Implantation du modèle conceptuel 
7. REFLEXIONS A POSTERIORI
7.1 Réflexions méthodologiques
7.1.1 Le double rôle d’acteur-chercheur
7.1.2 Le diagnostic-intervention
7.2 Réflexions sur mon vécu personnel 
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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