L’environnement dans lequel évolue les entreprises en générale et les PME en particulier est marqué par des turbulences technologiques et économiques. La mondialisation également a engendré des changements et des évolutions économiques importantes, ce qui rend la vie des entreprises instable, de ce fait, ces modifications économiques rendent plus complexe le pilotage des organisations aussi bien pour les grandes entreprises que pour les PME.
La PME occupe une place importante dans l’économie marocaine, pourtant, sa contribution dans le PIB reste faible à cause d’un manque de compétitivité et d’investissement, de ce fait, et afin que la PME soit capable de faire face à la concurrence, plusieurs axes de développement peuvent être mise en place , la bonne gestion de ces PME constitue l’un des principaux axes de développement de ces entités ,il est donc primordiale que le contrôle de gestion constitue l’outil de gestion le plus important qui doit trouver sa place dans la PME.
L’approche historique et concept de contrôle de gestion
L’approche historique de contrôle de gestion
C’est vers la fin du 19 -ème siècle qu’on peut situer la naissance de la fonction du contrôle de gestion, il s’agit, en effet, d’un concept en constante évolution qui trouve son origine dans la comptabilité ; le contrôle de gestion est né donc avec le besoin de mesure et de contrôle des activités économiques, avec la constitution de grandes unités industrielles de production.
Historiquement parlant, il nous semble nécessaire de séparer l’évolution historique qui porte sur le calcul des couts, et celle du contrôle.
Le système de production a connu des modifications organisationnelles, ce qui explique l’évolution des besoins dans le calcul des coûts ,de ce fait, le passage d’un système de production externalisé dans lequel l’entrepreneur se déplace chez l’artisan en lui apportant la matière première dans l’espérance d’avoir un produit fini ; à un système de production regrouper dans une usine ,un tel système caractérisé par le rôle d’investisseur et d’innovateur que joue l’entrepreneur au sein de l’organisation. C’est à cette époque caractérisée par le développement industriel que la mise en place d’une comptabilité industrielle devient nécessaire, afin de permettre au dirigeant de bien gérer son entité par la maitrise du coût des flux internes (coûts de transformation des matières premières), et également par la fixation des prix face à la concurrence des autres industrielles.
Sous la pression du Taylorisme avec L’OST (Organisation scientifique du travail) qui repose sur la séparation entre les taches de conception et d’exécution ; la comptabilité industrielle segmente les activités, et élabore des normes pour devenir une comptabilité analytique d’exploitation , afin de permettre aux responsables de calculer les écarts par rapport aux normes, et d’interpréter les résultats pour prendre la bonne décision.
La notion du contrôle est apparue avec la révolution industrielle vers la fin du XIX -ème siècle, c’est ainsi avec l’accroissement de la taille de l’entreprise et le développement des produits et services que le contrôle de gestion devient un outil d’aide à la décision et de contrôle des acteurs dans la structure. Les années 30 ont été marqué par la mise en place des techniques budgétaires dans les entreprises, une telle technique qui consiste à mettre en place des budgets prévisionnels, afin de contrôler les réalisations et mesurer les écarts. L’évolution de la fonction apporte ses fruits vers les années 50 avec le développement des premières expériences des tableaux de bord. Les années 80 représentent une autre phase du développement de la fonction de contrôle de gestion grâce à l’informatisation croissante des entreprises et l’explosion des ordinateurs.
Le concept de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion représente l’ensemble des moyens et procédures permettant aux dirigeants la maitrise de la gestion afin de réaliser les objectifs fixés. En 1956, R. ANTHONY, professeur à Harvard et théoricien en contrôle de gestion le définit comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation ».
Nous remarquons que R. ANTHONY a mis l’accent sur 2 axes à savoir :
– L’efficacité : qui se définit par rapport à un objectif donné, son évaluation est indépendante du coût, autrement dit, elle ne tient aucunement compte des frais de gestion, à titre d’exemple, un système de production qui doit fabriquer 1000 unités par semaine d’une qualité donnée est considéré comme efficace s’il respecte cette norme et cet objectif.
– L’efficience : représente la capacité de minimiser les moyens mise en œuvre pour atteindre un objectif donné, de ce fait, un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unité d’une qualité donnée au moindre coût.
Egalement on peut rajouter à ces deux notions, la notions de l’économie qui correspond à toute acquisition de ressources qui répondent aux critères suivants : Moindre coût ; quantité et qualité conforme à la norme ; moments et lieux opportuns. De ce fait, la performance d’une entreprise se mesure par sa capacité à réunir Ces trois axes, L’efficacité ; L’efficience et l’économie. Nous constatons que cette définition limite le contrôle de gestion comme étant un outil de vérification loin de toute orientation stratégique et du management de l’organisation, au-delà de cette approche limitative du contrôle de gestion , en 1988 R.ANTHONY définit le contrôle de gestion comme étant « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette organisation » ,une telle définition qui apporte au contrôle de gestion une vision managériale dans la mesure où elle implique les membres de l’organisation dans la réalisation des objectifs de la stratégie .
H. BOUQUIN dans l’encyclopédie de gestion, Editions Economica, 1989, le définit le comme étant « une discipline qui fait appel à quatre catégories de dispositifs : des objectifs, des normes, des règles, des outils. Selon lui, les objectifs sont les résultats (financiers et autres) que l’on se propose d’atteindre sur un horizon temporel déterminé pour remplir les missions sur un horizon au moins aussi éloigné, les normes ou politiques sont les lignes de conduites à tenir en présence d’une situation donnée, les règles ou procédures définissent l’enchainement des taches à effectuer pour traiter une situation, c’est-à-dire les aspects répétitifs et programmables du fonctionnement d’une organisation. Les outils sont les différents moyens d’information et d’aide à la décision nécessaire au pilotage. » .
De cette définition nous pouvons affirmer que le contrôle de gestion est une discipline multiforme permettant de réunir plusieurs composantes à savoir :
– Une procédure décisionnelle : qui a pour but de permettre à l’organisation d’atteindre les objectifs financiers et autres.
– Un système d’information : qui a pour rôle d’enchainer les actions par un certains nombres de procédures et de règles.
– Un ensemble d’outils : pour permettre la mise en place des techniques au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d’information.
Objectifs et missions du contrôle de gestion
Objectifs du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise qui a des objectifs, afin qu’il puisse jouer son rôle de directeur permettant à cette dernière d’atteindre les objectifs fixés. L’objectif du contrôle de gestion réside dans le rôle qu’il joue en garantissant une gestion économe, efficace, et efficiente des ressources pour permettre aux dirigeants de prendre la bonne décision, de ce fait, les outils et techniques du contrôle de gestion permettent de ressortir des écarts entre les prévisions et les réalisations, chose qui va servir à identifie les causes et de prendre la décision adéquate afin de corriger les dysfonctionnements.
En outre, le contrôle de gestion joue un rôle intéressant dans l’évaluation des performances, par conséquent, et en se basant sur des indicateurs chiffrés, cette discipline permet à la fois, une bonne conduite du système de l’organisation et le suivi de la performance.
On peut citer à titre d’exemple ; le contrôle budgétaire qui permet de faire une analyse des indicateurs d’écarts au budget, afin de faire la synthèse entre les objectifs budgétaires et les résultats opérationnels réels, chose qui va permettre de mener une démarche de performance qui s’inscrit généralement dans une logique de régulation .
Finalement, nous pouvons donc dire que le contrôle de gestion est un outil indispensable pour la bonne maitrise de l’activité, dans la mesure, où il joue un rôle important dans L’amélioration de l’efficacité pour la bonne utilisation du système d’information de gestion et la mesure de la rentabilité globale de l’entreprise.
Missions du contrôle de gestion
Pour parler de mission de contrôle de gestion au sein de l’entreprise, il faut tout d’abord mettre l’accent sur le rôle que joue le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service et également un animateur du système d’information.
Le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service
Les prestations de services que le contrôleur de gestion peut être amené à effectuer demandent que ce dernier doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise , il doit donc être en relation directe avec la direction générale et chacune des directions de l’entreprise; en tant que consultant ,il est amené à collecter les données pour les traiter afin de donner une information de synthèse permettant aux opérationnels d’élaborer leur plan d’action, et les motiver en leurs impliquant dans la fixation des objectifs, concernant son rôle de coordonnateur au sein de l’entreprise, il doit coordonner les prévisions de tous les centres de responsabilités, chose qui va permettre d’établir des budgets ,et aussi d’assurer une bonne qualité de prévision entre les objectifs et les moyens disponibles, dans le cadre de la mesure de performance ,le contrôleur de gestion a pour mission de garantir la cohérence entre les actions et les plans dans le but d’analyser les écarts et de prendre les actions correctives .
Le contrôleur de gestion comme étant animateur du système d’information
Le contrôleur de gestion doit avoir une vision globale sur l’ensemble des opérations de l’entreprise, et veiller à la mise à jour du système d’information, afin que l’information produite soit utile, en outre, il peut également orienter les analyses et regrouper les idées pour garantir leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise ce qui va lui permettre de la traduire en objectifs de progrès.
En se basant sur les tableaux de bord, le contrôleur de gestion pilote l’activité de l’entreprise, il va donc la contrôler, afin de donner des explications sur les évolutions constatées, par conséquent, il transmet des rapports de gestion à la hiérarchie.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
Première partie : Cadre théorique de l’étude
Chapitre 1 : définition et concept de contrôle de gestion
Section 1 : L’approche historique et concept de contrôle de gestion
1.L’approche historique de contrôle de gestion
2.Le concept de contrôle de gestion
Section 2 : Objectifs et missions de contrôle de gestion
1.Objectifs du contrôle de gestion
2.Missions de contrôle de gestion
2.1.Le contrôleur de gestion comme étant un prestataire de service
2.2.Le contrôleur de gestion comme étant animateur du système d’information
Section 3 : Le rôle stratégique et organisationnel de contrôle de gestion
1. Le Rôle stratégique de contrôle de gestion
2. Le rôle organisationnel du contrôle de gestion
2.1.La structure hiérarchique
2.2.La structure fonctionnelle
2.3.La structure hiérarchico-fonctionnelle
2.4.La structure divisionnelle
2.5.La structure matricielle
Chapitre 2 : Les outils essentiels du contrôle de gestion
Section 1 : La comptabilité analytique comme outil de gestion
1.Définition et objectifs
1.1.Définition de la comptabilité analytique
1.2.Objectifs de la comptabilité analytique
2.Caractéristiques de la comptabilité analytique
2.1.La comptabilité analytique constitue un système organisationnel flexible
2.2.La comptabilité analytique est un outil indispensable du contrôle de gestion
2.3.La comptabilité analytique donne une information pertinente
3.Les principales méthodes de la comptabilité analytique
3.1.La méthode des sections analytiques
3.1.1.Classification des centres d’analyses
a-Centres de travail /Centres de responsabilité
a -1.Centre de travail
a -2.Centre de responsabilité
b-Centre opérationnel / centre de structure
b-1.Centre opérationnel
b-2.Centre de structure
3.1.2.Répartition primaire des charges indirectes
3.1.3.Répartition secondaire des charges indirectes
3.1.4.Détermination de l’unité d’œuvre
3.1.5.Le calcul du cout de l’unité d’œuvre ou du taux du frais
3.2.Méthode des coûts variables ou le direct costing
3.2.1.Le direct costing simple
a.La détermination du chiffre d’affaire de l’exercice
b.Ventilation des charges entre charges variables et charges fixes
c.Détermination de la marge sur coût variable
3.2.2.Le Direct costing évolué
3.3.La méthode du seuil de rentabilité
3.3.1.Le seuil de rentabilité
3.3.2.Le calcul du seuil de rentabilité
3.3.3.Le point mort
3.3.4.Le seuil de rentabilité outil de gestion
3.4.La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes
3.4.1.Détermination de l’activité normale
3.5.La méthode ABC ou comptabilité par activité
3.5.1.L’analyse des activités
3.5.2.La description de l’activité
3.5.3.L’inducteur du coût
3.5.4.Regroupement des activités par inducteur de coût
3.5.5.Détermination de la valeur de l’inducteur
3.5.6.Détermination du coût de produits
Section 2. La gestion budgétaire
1.Définition et rôle de la gestion budgétaire
1.1.Définition de la gestion budgétaire
1.2.Rôle de la gestion budgétaire
a-Le système budgétaire est un des composantes de contrôle de gestion
b-Le système budgétaire est un instrument de planification
c-Le budget doit accorder les personnes, les projets, les stratégies
2.Le processus budgétaire
2.1.La fixation des objectifs et politique
2.2.L’organisation du processus budgétaire
2.3.Organisation des différents budgets
3.La construction budgétaire
3.1.Le budget des ventes
3.1.1.Méthode des moindres carrés
3.1.2.La méthode des moyennes mobiles
3.1.3.L’effet de saisonnalité
3.2.Le budget de production
3.2.1.Technique de gestion de production
a-La programmation linéaire
b-Le calcul des besoins en composants
3.3.Le budget des approvisionnements
3.3.1.La gestion des stocks
a-Le coût de passation des commandes
b-Le coût de possession des stocks
c-Le coût de rupture des stocks
3.3.2.Les méthodes de gestion des stocks
a-La méthode de 20/80
b-La méthode ABC
3.3.3.Le modèle de WILSON
3.4.Le budget des frais généraux
3.4.1.Approche globale
3.4.2.Approche analytique
3.5.Le budget d’investissement
3.6.Le budget de TVA
3.7.Le budget de trésorerie
3.8.Le résultat prévisionnel
3.9.Le bilan prévisionnel
4.Le contrôle budgétaire
4.1. L’Analyse des charges directes
4.2.L’analyse des charges indirectes
4.3.Les écarts sur chiffre d’affaires
4.4.Les écarts de marge sur chiffre d’affaire
Section 3 : Le tableau de bord de gestion
1. Définition et rôle du tableau de bord
1.1.Définition du tableau de bord
1.2.Le rôle du tableau de bord
1.3.Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison
1.3.1.Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision
1.3.2.Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication
2.Conception du tableau de bord
2.1.La cohérence avec l’organigramme de l’entreprise
2.2.Un contenu abrégé
2.3.La rapidité d’élaboration et de transmission
3.Le contenu du tableau de bord
3.1.La conception générale
3.1.1.Définition d’un indicateur
3.1.2.La typologie des indicateurs
a-Indicateurs de résultat ou de progression
b-Indicateur financier ou non financier
c-Indicateur global ou ponctuel
d-Indicateur de pilotage
3.1.3.Le choix des indicateurs
3.2.Les instruments utilisés
3.2.1.Les écarts
3.2.2.Les ratios
3.2.3.Les graphiques
3.2.4.Les clignotants
3.2.5.La construction du tableau de bord
3.3.Les étapes de la construction
4.Le Reporting
Conclusion de la première partie
Deuxième partie : Mise en place du système de contrôle de gestion (cas de MOBILEUP)
Chapitre 1 : la prise de connaissance de la société MOBILEUP
Section 1. Caractéristiques des PME marocaines
1.Le rôle du dirigeant
2.Une structure simple
2.1.Le système d’information de la PME
2.2.La prise de décision au sein de la PME
Section 2. Prise de connaissance de la société MOBILEUP
1.Présentation de la société
Chapitre 2. La conception du système de contrôle de gestion pour MOBILEUP
Section 1. Le système d’Organisation : l’analyse de l’environnement organisationnel de MOBILEUP
1.Structure de la société MOBILEUP
2.L’organisation du travail de la société MOBILEUP
3.Elaboration des procédures de gestion
3.1. Avantages des procédures de gestion
3.2.Fiches des procédures des cycles significatifs
3.2.1.Le cycle Achat-Fournisseur
a-Intérêt
b-Les fonctions concernées
c-Les responsables concernés
d-L’objectif
e-Etapes et responsabilités
4.1.2.Le cycle Vente-Client
a-Intérêt
b-Les fonctions concernées
c-Les responsables concernés
d-L’objectif
e-Etapes et responsabilités
Section 2. Le système d’information de la société MOBILEUP
1.La mise en place d’une comptabilité analytique
1.1.Le choix de la méthode
1.2.L’objectif de la méthode
1.3.La définition des centres de responsabilité
1.4.Les étapes de la mise en application de la méthode
1.4.1.La détermination des gammes de produits de la société
1.4.2.Distinction entre charges variables et charges fixes par centre de vente
1.4.3.Détermination des chiffres d’affaires des produits vendus et de leur cout d’achat par gammes de produits et par centre
2. La mise en place de tableau de bord au sein de la société MOBILEUP
2.1.Le tableau de bord commercial
2.1.1.Intérêt du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP
2.1.2.Finalités du tableau de bord commercial pour la société MOBILEUP
2.1.3.La construction du tableau de bord commercial pour la société
2.1.Le tableau de bord de suivi des charges
2.1.1.Intérêt du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP
2.1.1.La construction du tableau de suivi des charges pour la société MOBILEUP
Conclusion de la deuxième partie
Conclusion générale
