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La recherche de la performance a toujours été une préoccupation fondamentale pour l’entreprise. Dans le domaine de la gestion, la performance est le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts constituent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondants aux besoins et aux attentes des clients, leur donner satisfaction et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.
Le contrôle de gestion est défini comme le pilotage de la performance de l’entreprise ; il vise à atteindre les objectifs que l’entité s’est fixée d’après une stratégie déterminée, tout en recherchant à optimiser les moyens mis en œuvre.
Le contrôle de gestion et le concept de la performance
Définition de la performance
Le concept de performance n’est pas simple à cerner, comme le remarque Bourguignon , le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité. Ce fait reflète la polysémie du mot. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l’accomplissement pour évoquer par la suite l’exploit et le succès.
Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare » et a été emprunté à l’anglais au XVème siècle et signifiait accomplissement, réalisation et résultats réels. En effet « to perform » signifie accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable. Le mot a été introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit, puis de capacité et enfin d’action.
Dans le langage courant, la performance renvoie à quatre significations majeures :
− Les résultats de l’action : la performance correspond alors à un résultat mesuré par des indicateurs et se situant par rapport à un référant qui peut être endogène ou exogène.
− Le succès : la performance renvoie à un résultat positif, et par la même aux représentations de la réussite propre à chaque individu et à chaque établissement.
− L’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en œuvre pour les atteindre, c’est à dire un processus.
− La capacité : la performance renvoie alors au potentiel.
Caractéristiques de la performance
Le mot performance est polysémique, il prend des sens changeants, mais que l’on peut toujours rattacher à l’un ou/et l’autre des trois sens primaires ci-dessous (Bourguignon, 1995) :
Elle se traduit par un résultat
La performance est donc le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel, investissement), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologies, organisation, etc.).
Elle s’apprécie par une comparaison
La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme de compétition : faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser les objectifs. Elle donne lieu à des interprétations, jugements de valeur qui peuvent différer en fonction des acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
La comparaison traduit le succès de l’action
La notion de performance étant positive, la performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple (diversité des objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue).
Critères de performance
Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat, mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des conditions et des objectifs de réalisation. Il recouvre alors plusieurs aspects :
L’efficacité
− Elle se définit par rapport à un objectif ;
− Elle indique à quel point l’objectif est atteint ;
− Elle est complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient pas aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production.
− Exemple : un système de production qui doit fabriquer 10000 unités/semaine d’une qualité donnée ; est considéré comme efficace s’il respect cette norme.
Efficacité = résultats / objectifs visés .
L’efficience
− Elle représente les moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif. L’efficience peut généralement se mesurer à l’aide d’un ratio, c’est-à-dire un rapport entre deux grandeurs;
− Un système de production est efficient s’il produit un nombre donné d’unités, d’une qualité donnée, au moindre coût. S’il produit au moindre coût, sans tenir compte de la qualité, il est « économique », mais pas forcément efficient.
Efficience = objectifs visés / moyens mis en œuvre .
La pertinence
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un Objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière efficience l’objectif fixé.
L’économie
− Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants: moindre coût, quantité et qualité conforme à la norme établie, moments et lieux opportuns.
L’économie touche l’acquisition des ressources, l’efficience leur transformation.
Les différents types de performance
Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous les niveaux : organisationnel, économique, social, commerciale, managériale…etc.
La performance organisationnelle
La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Selon M. Kalika , professeur à Paris-Dauphine, « la performance organisationnelle porte sur la structure organisationnelle de l’entreprise et pas sur sa nature économique ou sociale ». Il propose quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :
Le respect de la structure formelle : le non-respect de la structure annoncée par la direction, peut traduire un dysfonctionnement au sein de l’organisation ;
Les relations entre les composants de l’organisation (logique d’intégration organisationnelle), On pourra pour cela se référer à l’analyse de P. Lawrence et J. Lorsch ;
La qualité de la circulation d’informations : l’organisation doit développer des systèmes d’information permettant l’obtention d’informations fiables et exhaustives, indispensables au bon fonctionnement de l’organisation ;
La flexibilité de la structure : l’aptitude de celle-ci à changer est un facteur déterminant d’adaptation aux contraintes de l’environnement.
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels. Dans cette théorie, la performance a eu assez spontanément tendance à s’identifier la productivité, elle-même a ramené à sa version (réductrice) de productivité apparente du travail (quantité produite/nombre d’heures travaillées).
La performance économique
La performance économique peut être appréhendée par la rentabilité, c’est-à-dire un surplus économique ou marge économique obtenue par la différence entre un revenu et un coût. Les méthodes de mesure de la création de valeur qui existent dans la littérature traitent implicitement ou explicitement de la performance économique ou performance financière.
La performance sociale
La performance sociale se définie comme la satisfaction et la qualité de vie au travail du personnel, Elle mesure le niveau d’atteinte des objectifs de l’entreprise par rapport à la motivation et l’implication des salariés. Elle est généralement utilisée dans le cadre de l’évaluation du système de gestion des ressources humaines. Une structure socialement performante est une structure qui a su mettre en place un mode de prévention et de règlement des conflits efficaces. Les indicateurs sont : La rotation du personnel, l’absentéisme, la communication, etc.
La performance commerciale
Il s’agit de la prédisposition de l’entreprise à satisfaire les besoins de ses clients habituels et ceux des clients potentiels. Cela se traduit par sa capacité à proposer des produits et services adaptés à leurs attentes. Elle est reflétée par les parts de marché occupées par l’entreprise, le nombre de clients fidèles, l’opinion de la clientèle sur l’entreprise et la rentabilité dégagée par client, secteur d’activité…etc.
La performance managériale
La capacité managériale peut être appréhendée comme étant l’aptitude d’un manager et des responsables opérationnels à réaliser la performance globale attendue. Etre un manager performant c’est pouvoir réaliser une bonne gestion avec des anticipations rationnelles.
La performance stratégique
Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l’amélioration de la qualité de ses produits, l’adoption d’un marketing original ou l’adoption d’une technologie de fabrication plus performante. Pour la haute direction, le souci majeur à cette étape est de communiquer ses objectifs stratégiques au personnel et d’assurer leur transformation en objectifs opérationnels afin d’atteindre la performance à long terme ou performance stratégique.
La performance interne et la performance externe
En général, on distingue la performance externe qui s’adresse aux acteurs en relation contractuelle avec l’organisation, de la performance interne qui concerne essentiellement les acteurs de l’organisation.
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 01 : GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION
Section (01) : concepts clés du contrôle de gestion
Section (02) : le métier de contrôleur de gestion
Section (03) : les principaux outils du contrôle de gestion
CHAPITRE 02 : LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
Section (01) : le contrôle de gestion et le concept de la performance
Section (02) :la mesure de la performance : approche financière
Section (03) : conception et construction d’un tableau de bord
CHAPITRE 03 : LA MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD FINANCIER AU SEIN DE L’EPB
Section (01) : présentation de l’organisme d’accueil
Section (02) : Elaboration d’un tableau de bord financier pour l’EPB
CONCLUSION GENERALE
Références bibliographiques
Table de matières
Annexes
