HMD-PROD
Depuis le début de l’ère industrielle, toute action menée dans l’entreprise est justifiée par une vocation ultime de pérennité. Dans ce sens, l’entreprise se fixe des objectifs, met en place des plans d’action pour les atteindre, et évalue la performance actuelle et potentielle selon les objectifs fixés au préalable.
La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs en gestion ; l’évaluation et le suivi de cette dernière, sont des activités qui ont pris beaucoup d’ampleur ces dernières années, et qui sont devenues nécessaires étant donné la marge de manœuvre significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre économique mondial, influencé par la concurrence accrue, oblige de plus en plus, les entreprises à affecter plus de ressources en ayant le moins d’emplois, et les responsables à adopter un style de gestion qui prend en compte l’ensemble des éléments intervenants dans la performance d’une entreprise.
L’engagement des entreprises, dans le développement durable, consiste à conjuguer la performance et la responsabilité. La performance financière ne suffit plus à apprécier la performance d’une entreprise, dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociales et environnementales.
Notions de la performance de l’entreprise
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis, tels que la concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique… auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement, les entreprises qui seront les plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées.
La performance a toujours été un sujet controversé. Chaque individu qui s’y intéresse : chercheur, dirigeant, client, actionnaire, etc., l’aborde selon sa propre conception. Ceci explique, sans doute, le nombre important de modèles explicatifs proposés dans la littérature et les nombreux sens élaborés autour de ce concept. Sa complexité n’émane pas uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais aussi de son caractère multidimensionnel, mais celle-ci reste nécessaire pour évaluer toute décision prise.
Le concept de la performance
Comme l’exprime si bien PAYETTE A. : « Il n’y a pas de définition universelle et globale de la performance, et il est inutile d’en chercher une. ». Ce qui renvoie au fait que la performance est une notion polysémique, donc il y a lieu de la définir et de présenter les éléments qui la déterminent.
Définition de la performance
Le mot Performance existe depuis très longtemps dans d’autres domaines que celui de la gestion des entreprises. L’utiliser à propos d’une entreprise revient donc à mobiliser des métaphores.
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française. A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua et au cours du 20éme siècle, il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.
Ainsi, la performance dans sa définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Selon BOURGUIGNON A. (1995), contrairement à son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » .
En effet, pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de BOURGUIGNON car elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus à savoir (l’action, le résultat et le succès) et lui reconnaît explicitement son caractère polysémique. Ainsi, la performance peut se définir comme « La réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)… » .
Selon KHEMAKHEM A. (1976), la performance « est un accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme atteint les objectifs qui lui étaient désignés. » .
Ainsi, cette performance par rapport à l’auteur s’analyse selon deux critères :
L’efficacité : qui définit dans quelle mesure l’objectif est atteint, quel que soit les moyens mis en œuvre ;
La productivité : qui compare les résultats obtenus aux moyens mis en exergue.
Par ailleurs, selon LEBAS (1995) la performance se désigne et s’identifie par un ensemble de caractères communs qui sont liés à la :
Réalisation d’une activité dans un but déterminé ;
Réalisation d’un résultat ;
Comparaison d’un résultat par rapport à une référence interne ou externe ;
Aptitude à réaliser ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation) ;
Application des concepts de progrès continus dans un but de compétition ;
Mesure par un chiffre ou une expression communicable.
Pour cet auteur, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, nous évaluons les résultats atteints en les comparants aux résultats souhaités.
Les principaux critères de la performance
Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat, mais également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenant des conditions et des objectifs de réalisation. Il recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience.
L’efficacité :
Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on veut mettre en relation les résultats et les objectifs. Elle signifie que les actions menées ont permis de répondre « aux principaux constituants stratégiques » . L’efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de réalisation des objectifs et les moyens mis en œuvre pour l’obtenir, néanmoins, l’efficacité est la capacité à obtenir un résultat.
L’efficience :
L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de ressource ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée » . Nous entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de ressources (humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace.
La notion de performance englobe à la fois l’efficacité et l’efficience, sans toutefois que ces deux notions s’impliquent nécessairement. En somme, si l’efficacité est l’atteinte des objectifs, l’efficience est la meilleure manière de les atteindre.
La mesure de la performance
La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de contrôle, destinées à s’assurer que les réalisations des divers centres de responsabilités dans l’entreprise soient conformes aux normes établies pour chacun d’eux, et à appliquer des sanctions positives ou négatives dans le cas où les réalisations « s’écartent sensiblement des normes choisies » .
La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’entité, elle s’appuie sur un système d’information et elle est conçue pour maîtriser la gestion d’une entité, c’est-à-dire, mesurer et contrôler les risques et les performances analysés dans un environnement soumis à l’incertitude.
La mesure de la performance peut être :
Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier comme, par exemple la mesure du profit, du PNB, …
Non financière : Exprimée en unités autre que financière et ne provenant pas de transformations ayant comme origine des unités monétaires.
Les principes fondamentaux d’un indicateur de mesure de la performance
Pour définir la performance, cette dernière est associée à quatre principes fondamentaux (Marion et al.) :
L’efficacité : qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en rapportant les résultats aux objectifs.
L’efficience : qui met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un indicateur de résultat à indicateur de mesure des capitaux employés
La cohérence : qui traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour mesurer la performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens (ECOSIP, Cohendet et al) .
La pertinence : qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de l’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique, c’est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des éléments de l’offre (création de valeur) et les attentes du marché.
Ainsi, lorsque la performance est entendue comme le résultat d’une action (évaluation ex post des résultats obtenus – BOUQUIN H.) , l’analyse de la mesure sera prioritaire orientée sur la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs. Lorsque la performance repose sur une appréciation des processus mis en œuvre (c’est-à-dire les différents modes d’obtention du résultat, BAIRD L. 1986) , son évaluation requiert d’intégrer dans l’analyse les conditions d’obtention du résultat.
Enfin, lorsque la performance traduit un succès d’une action (BOURGUIGNON) , elle apparait comme une construction sociale. Ici, la performance devient une notion contingente appelée à avoir une signification variable au gré des attentes des parties prenantes.
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Table des matières
Introduction générale
Chapitre I : Notions de la performance de l’entreprise
Section 1 : Le concept de la performance
1. Définition de la performance
2. Les principaux critères de la performance
2.1 L’efficacité
2.2 L’efficience
3. La mesure de la performance
3.1 Les principes fondamentaux de la performance
3.2 Les objectifs de la mesure de la performance
4. Typologie de la performance
4.1 La performance organisationnelle
4.2 La performance stratégique et la performance concurrentielle
4.3 La performance humaine
5. Les indicateurs de la performance
5.1 Les indicateurs internes et externes
5.2 Les indicateurs financiers, de marché et organisationnels
6. L’enjeu de la mesure de la performance
7. Les piliers ou déterminants de la performance d’une entreprise
7.1 La compétitivité pilier du marché
7.2 La vitalité pour pilier des valeurs
7.3 La productivité pour pilier personnel
7.4 La rentabilité pour pilier du métier
Section 2 : Présentation du concept de la performance financière
1. Définition de la performance financière
2. Les critères de la performance financière
2.1 L’efficacité
2.2 L’efficience
2.3 Les économies des ressources
2.4 La qualité
Section 3 : Les indicateurs et les déterminants de la performance financière
1.Définition et caractéristiques d’un indicateur de la performance financière
1.1 Définition d’un indicateur
1.2 Caractéristiques d’un bon indicateur
2. Les différents types d’indicateurs
2.1 Les indicateurs de moyen
2.2 Les indicateurs de résultats
2.3 Les indicateurs de context
2.4 La rentabilité et l’effet de levier
2.5 La profitabilité et l’auto financement
3. Les déterminants de la performance financière
3.1 La politique financière
3.2 La compétitivité
3.3 La création de valeur
Conclusion
Chapitre II : Stratégie et outil de pilotage de la performance financière
Section 1 : Evaluation de la performance financière : Stratégie, démarches et modèles
1. Stratégie d’étude de la performance
1.1 Elaboration d’une stratégie
1.2 Objectifs d’élaboration d’une stratégie
1.3 La stratégie comme outils de rentabilité et de performance
2. Les étapes d’une mission d’évaluation de la performance financière
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Etape 6
Etape 7
3. Les modèles d’évaluation de la performance financière
3.1 Le modèle d’Altman
3.2 Le modèle d’EVA de J. M. Stern et G.B. Stewart
Section 2 : Les outils de pilotage de la performance financière
1. Le tableau de financement
1.1 Objectifs du Tableau de financement
1.2 La forme générale d’un tableau de financement
2. Le tableau des flux de trésorerie
2.1 Les objectifs du tableau des flux de trésorerie
2.2 La classification des flux de trésorerie
2.3 Structure du tableau des flux de trésorerie
3. Le tableau de bord
3.1 Typologie de tableaux de bord
3.2 Les instruments du tableau de bord
3.3 Utilité et limites du tableau de bord
Conclusion
Chapitre III : Pilotage de la performance financière au sein de la SPA CEVITAL AGRO Bejaia
Section 1 : Historique, structure et organisation de la SPA CEVITAL AGRO BEJAIA
1. Historique et aperçu de l’entreprise CEVITAL
1.1 La situation géographique
1.2 Les missions et activités de CEVITAL AGRO
1.3 L’organigramme général de CEVITAL
1.4 Structure et organisation de la direction finance et comptabilité de la SPA CEVITAL Agro- BEJAIA
1.4.1 Département comptabilité et finance
1.4.2 Direction d’Audit
1.4.3 Assistante
1.4.4 Département de trésorerie
1.4.5 Département gestion des immobilisations
1.4.6 Département juridique/assurance
1.4.7 Département contrôle de gestion
Section 2 : Présentation et évaluation de la performance financière de la SPA CEVITAL Agro-alimentaire Bejaïa
1. Présentation des bilans financiers
2. Elaboration des bilans fonctionnels grandes masses
3. Les indicateurs d’équilibre financier
3.1 Le fond de roulement net global
3.2 Le besoin en fond de roulement
3.3 La trésorerie nette
4. L’analyse par les ratios
4.1 Les ratios de structure financière
4.2 Les ratios de rentabilité et de performance
5. L’analyse de l’activité
5.1 Analyse par les Soldes Intermédiaires de Gestion (SIG)
5.2 Analyse de la capacité d’autofinancement (CAF)
5.3 L’effet de levier
Section 3 : Outils de pilotage de performance financière appliqués à la SPA CEVITAL (Méthode dynamique)
1. Elaboration du tableau de financement (TF)
1.1 Elaboration de la première partie du T.F
1.2 Elaboration de la deuxième partie du T.F 2017
2. Elaboration des Tableaux des flux de trésorerie (TFT)
3. Elaboration du tableau de bord (T.B)
3.1 Elaboration du T.B 2016
3.2 Elaboration du T.B 2017
Conclusion
Conclusion générale
Bibliographie
Annexes
