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Selon SENEQUE : « Il n’est pas de bon vent favorable au marin qui ne sait pas où il va ». C’est dans cette logique que s’inscrit la notion de contrôle de gestion tel un vecteur privilégié du pilotage de la performance. Dans une nouvelle configuration économique caractérisée par le changement constant et l’imprévisibilité, le pilotage et l’optimisation de la performance basée sur une logique dynamique et réactive paraît d’une extrême nécessité.
En évidence, le contrôle de gestion met en lumière les outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l’entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.
En effet Le contrôle de gestion vise la maîtrise et le pilotage de l’atteinte des résultats, à travers un mode de gestion, et un ensemble d’outils de gestion. Le temps de réactivité, l’anticipation et l’optimisation de la performance deviennent les éléments moteurs de toute bonne croissance. Donc les efforts des managers se focalisent sur le meilleur pilotage des organisations. Ainsi, l’évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance est caractérisée par le développement d’outils privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.
Le concept de la performance organisationnelle
Définition de la performance
Définition
La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touché et le contexte d’utilisation. Comme le souligne Saucier : « La notion de performance doit donc, elle aussi, être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser . » .
La définition de la performance peut se placer sur un continuum partant des considérations les plus opératoires jusqu’aux plus abstraites. À un pôle du continuum, on peut considérer la performance comme une valeur ajoutée à un état initial (l’amélioration de la qualité du service, l’augmentation de l’achalandage, etc.), comme l’atteinte d’un résultat minimum requis ou acceptable (par exemple, la survie ou le maintien d’un statu quo) ou comme la réduction du nondésirable (la réduction des pertes de temps, des erreurs, des coûts, etc.). La performance peut être la réponse au besoin, ni plus (coûteux) ni moins (insuffisant) en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps. À l’autre pôle du continuum, la performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, du bien-fondé d’une organisation.
La performance et son contexte d’application et d’utilisation
La définition de la performance est tributaire de son contexte d’application et d’utilisation. Ce qui va à l’encontre des fausses hypothèses ou croyances que l’on entretient à l’égard du concept même de performance. Toute la pratique de l’évaluation tient largement pour acquis que la performance est une réalité objective qui peut se définir et donc se mesurer avec précision la performance est davantage un construit social relatif à celui à qui on s’adresse et au contexte organisationnel dans lequel on se trouve.
Comme nous le verrons, pour en mettre les résultats en perspective , nous devrons d’abord tenir compte des raisons pour lesquelles on veut ou on doit performer (survie ou résolution d’une crise, mieux-être de l’organisation, reddition de comptes ou agrément, etc.) et ensuite mesurer les conditions dans lesquelles on performe. Les conditions du contexte externe vont aussi avoir une influence sur la perception de la performance : les circonstances, les contingences et les facteurs d’environnement, les risques, l’opinion publique en général.
D’autre part, les objectifs qui servent de base de référence à la mesure de la performance sont souvent multiples, divergents, voire contradictoires ou difficilement conciliables. La multiplicité des critères d’appréciation et des jugements sur la performance sont souvent tributaires d’un cadre de référence de valeurs, de balises diverses, quand ce n’est pas d’un contexte souvent subjectif d’interprétation et d’évaluation. Si nous prenons l’exemple d’un programme d’intervention auprès d’une population, la nature même de la performance à mesurer différera selon le point de vue. Ainsi, on soulignera la performance politique (montrer qu’on s’occupe des électeurs dans le besoin), la performance économique (arriver à offrir une gamme de services tout en réduisant le déficit), la performance administrative (assurer le fonctionnement du programme, veiller à l’allocation optimale des ressources), la performance opérationnelle et professionnelle sur le terrain (s’assurer que les interventions effectuées sont pertinentes et de bonne qualité) ou la performance sociale (assurer une meilleure qualité de vie aux bénéficiaires du service).
La performance comme un couple valeur-coût
Dès ses origines, le contrôle de gestion s’est principalement intéressé au calcul des coûts induits par les processus de production. Ainsi, pendant longtemps, la performance de l’organisation a été assimilée à la minimisation des coûts, et nombreux sont encore ceux qui considèrent qu’elle constitue l’objectif principal du contrôle de gestion. Si cette conception était cohérente dans le contexte des grandes entreprises du début du XXe siècle qui initièrent les premiers systèmes de contrôle de gestion, elle est aujourd’hui insuffisante pour appréhender la performance de l’organisation.
Contrôle de gestion et réduction des coûts
L’une des définitions traditionnelles du contrôle de gestion, au début des années 60, le présente comme « un dispositif permettant de s’assurer que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’entreprise » . Historiquement, l’attention a surtout été portée sur l’objectif d’efficience, c’est-à-dire sur la productivité, définie comme le rapport entre les ressources consommées dans l’entreprise et les objectifs de résultat poursuivis.
Les ressources recouvrent les moyens affectés à une organisation ou à une entité : ressources financières, mais aussi ressources humaines et matérielles comme les loyers, les équipements ou les consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme les savoir-faire et les brevets. Cette préoccupation a conduit à la mise au point de comptabilités analytiques– aujourd’hui rebaptisées comptabilités de gestion – et de procédures budgétaires élaborées, permettant une planification et un suivi détaillés de la consommation des ressources. Initialement développées dans le contexte de l’Organisation Scientifique du Travail, les comptabilités en coûts standard ont permis de piloter la productivité des processus industriels. Les coûts standards ont pu ainsi tenir lieu d’objectifs économiques pour les managers intermédiaires, leur permettant d’échapper à la logique administrative de la dépense budgétaire.
Contrôle de gestion et production de valeur
La performance des organisations a donc été pendant longtemps assimilée à la réduction de leurs coûts. Cette conception de la performance est toutefois très contingente. En effet, au début du XXe siècle, les stratégies des grandes entreprises mettaient l’accent sur les volumes vendus, si bien que l’axe central de la performance résidait dans la maîtrise des prix des produits, exigeant de ce fait une maîtrise importante des coûts en interne.
Avec l’avènement progressif du marketing et le développement des stratégies de différenciation, les conditions de succès sur les marchés ont évolué, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de luxe.
Dans ce type de contexte, les entreprises, pour devenir performantes, doivent désormais comprendre en quels termes s’exprime la valeur qu’elles doivent créer pour leurs clients : il peut s’agir d’une production matérielle (produits) caractérisée par un certain nombre de fonctionnalités (niveau de qualité, exigence de sécurité, etc.) ou d’une production immatérielle (service, image, etc.).
Les formes de la performance organisationnelle
La performance et les actionnaires
Quelles performances ? Cela étant dit, il est vrai que lorsque l’on parle de performance pour les actionnaires, on sous-entend la performance financière, et c’est un peu ainsi que l’on va traiter ce paragraphe. Il s’agit d’un raccourci. Un bon gestionnaire, un actionnaire peut aussi s’assurer de la durabilité de la rentabilité de son investissement en exigeant un droit de contrôle au plus près des fondamentaux. Quelques gros fonds de pension s’intéressent ainsi de très près à la « bonne » gouvernance des entreprises dont elles détiennent une part en portefeuille. Les fonds éthiques, toujours en pleine croissance, ont quant à eux développé leurs propres indicateurs de performance afin de disposer d’une grille de lecture corrélant la rentabilité de critères axés responsabilité civile et développement durable.
Suivre la performance financière : les rapports financiers sont-ils le bon outil ? Lorsqu’un actionnaire investit significativement dans une entreprise, il prend un risque. S’il prend ce risque c’est bien parce qu’il est confiant aussi bien dans la qualité de la gestion au présent que des perspectives de développement. En tant qu’investisseur, il est en droit de recevoir régulièrement des rapports financiers d’activités justes et précis afin d’évaluer la pertinence de la confiance accordée. Et pourtant, encore récemment, l’actionnaire ne disposait d’aucune garantie. Les scandales financiers à l’origine des nouvelles réglementations ont révélé la faiblesse du système. La perte de confiance généralisée qui en résulta risquait de mettre sérieusement en péril le système même de l’information financière.
La performance et les clients
La satisfaction du client joue un rôle primordial pour la survie de l’entreprise. Et si quelques gestionnaires se livrent encore à la cuisine des chiffres pour gonfler artificiellement leur rentabilité au vue des actionnaires, c’est bien en améliorant ses parts de marché que l’entreprise affichera une santé durable. Satisfaire les clients est un travail de longue haleine qui va mobiliser toutes les ressources de l’entreprise. Aujourd’hui, il n’existe plus de clientèle captive, attendant passivement les nouveaux produits et les prix affichés unilatéralement.
Avec la globalisation des marchés, le client est maintenant bien plus informé à propos de l’offre concurrente, et peut comparer en connaissance de cause, produit et services. En fait, nous sommes en train de vivre un basculement de modèle d’équilibre économique. Le rapport de force entre le fournisseur et le client tend à s’inverser. Ce renversement de pouvoir va très rapidement se renforcer avec l’essor de l’Internet. Il ne faut pas préjuger de l’ampleur de la réforme des règles commerciales au seul vu du poids du commerce électronique et des transactions actuelles en Europe. S’il est encore peu utilisé comme support de la transaction commerciale, la décision d’achat est de plus en plus souvent prise sur l’Internet.
Déjà en 1999, plus de 25 % des Américains ayant acheté une nouvelle voiture se sont informés au préalable sur l’Internet. Les clients, consommateurs avertis, ont appris à domestiquer l’Internet et n’hésitent plus à partager avis, conseils et recommandations sur les forums thématiques et les sites spécialisés. Mais le signe majeur de la révolution en cours des règles du commerce est peut-être représenté par l’essor des sites de vente aux enchères. Tout le monde connaît le principe de base des ventes aux enchères : le prix n’est plus fixé unilatéralement mais parfaitement équilibré entre le vendeur et l’acheteur. Cette question de l’équilibre de l’échange commercial a suscité de nombreuses théories et modélisations économiques depuis le siècle dernier. Léon Walras (1834- 1910) et Vilfredo Pareto (1848-1923) avaient, en leur temps, émis l’hypothèse que l’équilibre du prix optimal pouvait être trouvé dans un monde de parfaite concurrence1.
Le prix optimal étant le prix qui apporte satisfaction aux deux agents, le vendeur et l’acheteur. Cette modélisation n’a jamais pu être prouvée, car d’une part la concurrence n’était jamais parfaite, et surtout, les agents (vendeurs et acheteurs) n’étaient pas pleinement informés. Avec les sites de vente aux enchères et la banalisation de l’échange de l’information, la théorie du prix optimal a toutes les chances de s’exprimer. Lors de l’échange, l’acheteur peut estimer un prix maximum selon l’usage réel ou supposé qu’il compte obtenir du produit ou du service. Le fournisseur, de son côté, connaît ses prix de revient et peut gérer ainsi avec précision sa marge bénéficiaire.
L’inversion des forces dans l’échange commercial chamboule toute la structure de l’entreprise avec en priorité les services traditionnellement au contact du client comme les ventes et le marketing. L’entreprise va devoir déployer des efforts conséquents pour capter et conserver les marchés. Mais l’objectif ne se limite plus à attirer toujours plus de clients sans aucun discernement.
Il faut aussi savoir choisir les meilleurs et les fidéliser en anticipant leurs attentes et besoins en produits et services personnalisés, vendus au juste prix .
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Table des matières
Introduction
Chapitre 1 : Notions théorique sur la performance organisationnelle et le Tableau de Bord Prospectif
Section 1: La performance organisationnelle
1- Le concept de la performance organisationnelle
1-1- Définition de la performance
1-2- La performance comme un couple valeur-coût
2- Les formes de la performance organisationnelle
2-1- La performance et les actionnaires
2-2- La performance et les clients
2-3- La performance et le personnel
3- La mesure de la performance organisationnelle
3-1- Les systèmes prévisionnels
3-2- Les outils de mesure de la performance
Section 2 : Le Tableau de Bord Prospectif
1- Définitions et principes du Tableau de Bord Prospectif
1-1- L’évolution du Tableau de bord vers le TBP
1-2- Le principe du TBP
1-3- La chaine de Causalité
2- Les quatre perspectives du TBP
2-1- Axe financier
2-2- Axe client
2-3- Axe des processus internes
2-4- Axe de l’apprentissage organisationnel
3- les Fonctions du Tableau de Bord Prospectif
3-1- Clarification du projet et de la stratégie
3-2- Communication des objectifs et des indicateurs stratégiques
3-3- Planification et fixation des objectifs
3-4- Renforcement du retour d’expérience
Chapitre 2 : Problématique et méthodologie de recherche
Section 1: Problématique
Section 2 : Choix méthodologique (Méthode des cas)
1- Positionnement épistémologique
2- Méthode des cas
2-1- Choix du cas
2-2- Finalité de l’étude de cas
2-3- Le recueil des données
2-4- Le traitement des données
2-5- La généralisation
Chapitre 3: Conception et mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif à Renault Tanger Exploitation
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise d’accueil
1- Présentation du groupe Renault
1-1- Groupe Renault
1-2- Renault Maroc
1-3- Présentation du département d’accueil
2- Le contrôle de gestion RENAULT
2-1- Missions et objectifs
2-2- Processus Budgétaire
2-3- Le contrôle des investissements
Section 2 : La mise en place du tableau de bord prospectif-Renault
1- Diagnostic général des moyens de pilotage à Renault Tanger-service contrôle de gestion
1-1- Le contrôle de gestion au cœur du pilotage informatique
1-2- Le tableau de bord existant
1-3- Les limites du système de pilotage
2- Démarche de la Conception du BSC
2-1- Vision du groupe
2-2- La stratégie du groupe
3- La mise en place du tableau de bord prospectif-RENAULT
3-1- Les quatre axes du BSC
3-2- Le choix des indicateurs
Chapitre 4 : Synthèse et Recommandations
Section 1: Synthèse
Section 2: Recommandations
1- La communication de la stratégie
2- La transformation de la stratégie en un processus continu
3- Le style de management à adopter
Conclusion Générale
Annexes
Bibliographie
