MERI-LL
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Service Chambre et Lingerie
La gouvernante doit veiller à ce que chaque chambre offre le plus de satisfaction possible à ses clients. Il ne faut pas oublier que la chambre est le principal produit offert par l’hôtel. La femme de chambre est responsable de l’entretien des chambres, des locaux communs, des aires publiques, des matériels et produits d’entretien mis à sa disposition pour assurer son service. Avant de quitter la chambre nettoyée, la femme de chambre doit contrôler son propre travail et relever les défaillances et anomalies constatées ; elle fera ensuite un compte-rendu à sa gouvernante en remplissant une fiche (Cf. Annexe 4).
Service Bar et Restauration
Le maître d’hôtel se trouve à la première place hiérarchique de ce service, il planifie et supervise le travail de barman et des serveurs de son restaurant. Le barman s’occupe de tout ce qui touche les besoins hygiéniques et alcooliques des clients. Il établit une fiche d’inventaire, en contrôlant tous les stocks laissés par ses collègues de la veille (Cf. Annexe 5), les sorties et entrées des marchandises effectuées durant la journée. Le Service restaurant se divise en trois parties, à savoir : le Service petit déjeuner, le Service déjeuner et le Service dîner.
Ces Services s’occupent des commandes des clients. Les repas pris par les cadres de l’hôtel sont enregistrés dans un bon de commande (Cf. Annexe 6).
Service Cuisine et Pâtisserie
Le chef cuisinier dirige un responsable froid, un responsable chaud, un plongeur, un aide-cuisinier, un chef pâtisserie et un aide pâtisserie. Le chef cuisinier élabore les menus , les cartes et suggère des analyses et des études des plats selon les saisons. Il répartit équitablement les tâches dans chaque secteur de cuisine. Il établit les « fiches techniques », détermine leurs coûts matières et propose un prix de vente (Cf. Annexe 7). Pour prévenir les besoins de la cuisine pour la semaine, le chef dresse une fiche prévisionnelle d’exploitation. En cas d’évènements occasionnels, un planning cuisine est établi par le chef (manifestations, banquets, congés hebdomadaires, remplacements, etc.).
Service Stockage
Le magasin est divisé en deux parties qui sont l’économat et la chambre froide. L’économat et la chambre froide ont chacun un responsable. Un autre agent s’occupe des approvisionnements. Un aide magasin assure les divers travaux de manutention ou de classement des marchandises. Les deux principales tâches du magasinier sont les entrées in et les sorties du magasin. Les entrées concernent les marchandises commandées par le magasinier et qui ont été énumérées dans un bulletin de réception (Cf. annexe 8).
Section Administrative et Financière
Le consultant Administratif et Financier assure le bon déroulement de toutes les tâches administratives, financières et celles des ressources humaines. Il gère ainsi le personnel et leurs formations. Il encadre ses agents dans l’exécution de leur travail et est le seul responsable de tout ce qui touche son service.
Service comptabilité
Le comptable met à jour toutes les opérations d’encaissement et de décaissement. Il emploie pour cela des pièces de « caisse » et de « banque », selon les opérations à chaque fin de journée. Une vérification de ces états sera effectuée avant leur saisie informatique (Cf. Annexe 9 ; 10 ; 11 et 12).
Service contrôle
Ce Service est composé d’un chef de Service et de son assistant. Le Service contrôle assure toutes les vérifications des recettes journalières, des fiches de stocks par mois (inventaire) et de la constatation des procès-verbaux. En effet, le Service contrôle effectue journalièrement tous les états de versement, les bons de commande et les factures y afférentes des services réception, bar et restaurant. Le service effectue mensuellement un inventaire de tous les matériels employés. Les anomalies constatées seront déclarées dans le rapport et une demande d’explication sera envoyée à la section concernée. Les matériels cassés et perdus sont déclarés dans une fiche de procès-verbal expliquant le motif du fait.
Service secrétariat
Le secrétaire est le central de toutes les relations administratives de l’hôtel. Le secrétariat effectue les services de dactylographie, de réception et d’envoi des courriers et le classement de tous les dossiers administratifs de l’hôtel.
Section du personnel
Les tâches du chef personnel se généralisent par le calcul de la paie mensuelle de chaque employé de l’hôtel. Le calcul de cette paie implique des travaux de vérification des heures de travail effectif de chaque personnel, le calcul des heures supplémentaires, l’établissement d’un état de paie de tous les salariés et enfin, l’établissement des bulletins de paie.
Le travail effectif de chaque employé est vérifié à partir du pointage fait par le responsable. Il assure aussi le suivi et l’attestation des congés du personnel.
– Service maintenance – Service recouvrement
La section maintenance comporte quatre sous-sections qui sont la maintenance, le jardinage, la sécurité et le loisir. Toute cette équipe est dirigée par le responsable de la maintenance :
L’entretien est assuré par des agents spécialisés. Le groupe est formé d’un plombier, d’un électricien, d’un peintre . Une demande de travail dressée par des sections ayant des machines ou matériels abîmés facilite la rapidité et l’efficacité de la tâche ;
Le jardinage assure la propreté de l’environnement de l’hôtel et veille à embellir et à garder la beauté du jardin ;
Le loisir offre la table de billard, le terrain de tennis, piscine etc. ;
La sécurité remplit les tâches de garde. Le poste de garde se trouve à l’entrée principale du complexe hôtelier, l’agent de sécurité doit surveiller tous les mouvements d’entrée et de sortie de toutes les personnes et de tous les véhicules. Les sorties de matériels devront aussi être constatées et enregistrées.
Activités et missions
Comme nous avons défini dans le Chapitre I de notre étude, le MOTEL d’Antananarivo est un établissement hôtelier qui comporte les activités suivantes :
Activités principales : hébergement et restauration ;
Activités secondaires : tennis, piscine, pizzeria etc.
Pour répondre aux besoins de la clientèle et faire face à la concurrence, le MOTEL d’Antananarivo nécessite une qualité des prestations conformes aux normes internationales de classement, édictées par la réglementation en vigueur.
Activités principales
L’hébergement et la restauration sont les composantes essentielles des besoins des visiteurs et consacrent une part importante du budget pour maintenir leur image de marque.
La détermination des prix des prestations au MOTEL d’Antananarivo se fait d’après les conditions locales et éventuellement la politique tarifaire des autres concurrents auxquels se rattache l’établissement.
Le MOTEL d’Antananarivo comprend 32 chambres qui ont des prix variés de 165 000 à 190 000 FMG la nuitée selon la qualité des chambres et ses équipements. Il dispose de deux salles de restauration : une dénommée «Restaurant pizzeria » et l’autre le « Restaurant piscine » de capacité totale de 64 couverts et dont les tarifs sont donnés en Annexe 7.
L’établissement a été classé trois étoiles sous le décret n° 76-137 du 5 avril 1976, portant réglementation générale des établissements d’hébergement et de restauration liés au tourisme. Ce classement a été basé sur des critères physiques et fonctionnels conformes aux dispositions de ce texte auquel l’établissement a été classé et répondant aux normes de trois étoiles de cette période : Entrée indépendante aussi bien dans le restaurant que dans les chambres ; Réception équipée de comptoir, de rack pour clés, les messages et éclairée en permanence ; Endroits disponibles pour les bagages des clients ; Chambres équipées de literie, d’une armoire de rangement, de table, d’une salle d’eau et de WC privatifs, de téléphone ;
Cuisine équipée des différents matériels de plonge, congélateur, four etc. Linge de toilette ; Service d’accueil qui fonctionne 24 heures sur 24 heures ; Existence de parking pouvant accueillir 60 voitures, Utilisation de dératisation, désinfection et de déparasitage ; Changement de drap à chaque arrivée ; Existence de terrain de tennis, de piscine, mais il n’y a pas de discothèque ou de casino.
D’autres éléments nécessitent une description détaillée, mais nous n’allons pas nous étaler sur ces détails. J’attire plus particulièrement notre attention sur le fait que le classement des trois étoiles attribué au MOTEL d’Antananarivo dévient actuellement caduque avec la parution de la nouvelle loi n°95-017 du 25 août 1995 portant code du tourisme et du décret n°2001-027 du 10 janvier 2001, portant refonte du décret n° 96-773 du 03 septembre 1996 relatif aux normes régissant les entreprises, établissements touristiques.
De ce fait, le MOTEL d’Antananarivo devrait se conformer aux dispositions de ce nouveau texte. Or, se conformer aux dispositions d’une nouvelle loi pour un établissement de ce genre, signifie disposer un budget adéquat pour permettre de renouveler tous les matériels vétustes. Quelles sont donc les mesures d’accompagnement prises par l’Etat pour sécuriser les investissements et surmonter tous les problèmes liés à la gestion rationnelle et harmonisée du secteur touristique ?
Grandeurs caractéristiques de gestion
Le tableau de grandeurs caractéristiques de gestion met en évidence des agrégats économiques dont la comptabilité nationale a besoin tels que :
– La production de l’exercice
– Les consommations intermédiaires
– La valeur ajoutée
Le compte de résultat de l’exercice met en évidence à la formation du résultat par le classement des comptes de gestion (charges et produits) selon les critères d’exploitation, financier et exceptionnel.
La présentation du compte « Résultat de l’exercice » en liste permet le calcul de quatre indicateurs de gestion suivants :
– Le résultat d’exploitation
– Le résultat financier
– Le résultat exceptionnel
– Le résultat de l’exercice
La formation du résultat peut être expliquée par d’autres indicateurs de gestion que le plan comptable général n’a pas rendu obligatoire.
Toutefois, le plan comptable prévoit dans le système développé, le calcul des soldes intermédiaires de gestion suivants.
Objectif de qualité non atteint
Elle est composée de quatre sous-sections :
Vétusté et insuffisance des matériels et équipements de production
Matériels et équipements de cuisine et de restauration
C’est d’ailleurs le cas pour la plupart des entreprises à Madagascar, vu la conjoncture économique actuelle. Les budgets alloués ne permettent pas d’acquérir de nouveaux matériels. Aussi, le personnel se contente-t-il d’utiliser les anciens qui sont à leur disposition.
Il est à noter que les machines tels que four à pizza, machine à pâte, appareils de congélation et chambres froides qui y sont employés ne sont pas en très bon état, étant donné que ces matériels ont été acquis pour la plupart dans les années 1970 et 1980. Ces matériels dataient plus de 20 à 30 ans. Ce qui ne correspond pas aux normes en vigueur qui réglementent les établissements hôteliers. Il est à remarquer également que la superficie trop étroite de la salle de stockage limite la quantité de stocks de denrées alimentaires qui s’y trouvent, d’où difficulté d’entreposage des appareils de congélation et de chambres froides dans ce local approprié. Dans la salle de cuisine, le nombre limité de four à pizza (un seul four à pizza en bois) pose un problème de cuisine rapide de ce genre de gastronomie. Ce qui entraîne un retard de commande des clients. Malgré le problème de stockage des denrées et celui de l’insuffisance et vétusté de matériels, le personnel s’efforce de son mieux pour faire fonctionner l’établissement. L’insuffisance de place dans les appareils de congélation et les chambres froides les oblige à entreposer même au sol les denrées alimentaires.
Ce qui est contraire aux règles d’hygiène et de salubrité. Il serait préférable pour y remédier de prendre des dispositions provisoires telles que l’utilisation des feuilles d’emballage (papier aluminium pour les produits), l’achat de plusieurs bacs de stockage (bacs à légume) afin de remettre plus d’ordre et d’assurer un meilleur conditionnement des denrées.
En effet, le désordre et la surcharge dans les avis de stockage entraînent des tentatives au personnel car le contrôle que ce soit qualitatif ou quantitatif y sera plus complexe.
Aussi faudrait-il considérer ce problème de très près et il mérite beaucoup d’attention du fait qu’un bon stockage évite le gaspillage, les vols et les tentatives et facilite le contrôle.
Outre ce problème de stockage, la vétusté des matériels et équipements devrait être pris en compte et que le gérant de l’établissement doit axer ses efforts à la maintenance et un renouvellement de ces outils de production pour qu’ils soient performants.
Equipements Sanitaires
Au niveau des équipements sanitaires, un handicap majeur se pose au bon fonctionnement de l’établissement. La vétusté de ces appareils qui dataient depuis une trentaine d’années avait créée un problème d’adduction normale des eaux usées et des eaux vannes vers les canaux d’évacuation, ce qui provoquerait des ennuis aux clients et aux employés de l’hôtel. Cependant, selon les propos évoqués par le responsable technique de l’établissement, une perspective de travaux de renouvellement est en cours d’étude mais compte tenu de l’inexistence des plans d’assainissements des eaux, la réalisation paraît difficile pourvu que les systèmes d’évacuation soient tous sous-terrains, d’où un blocage à ce niveau. Même si on change tout le temps les tuyaux d’évacuation, les lavabos,…, ceci ne résout pas le fond des problèmes.
Stocks de matières non sécurisants
Au problème de matériels, on a pu remarquer lors de mon passage en cuisine et en pizzeria que le Motel d’Antananarivo a un problème de stockage de denrées. Ceci est dû à la superficie trop restreinte de la cuisine qui n’est pas suffisante pour la production et le stockage proprement dit. Les appareils de congélation et les deux chambres froides qui s’y trouvent ne suffisent pas à stocker les produits périssables et les produits carnés. Ces appareils sont utilisables mais ne sont pas performants et en très bon état.
Il en résulte le problème de stockage et la conservation des aliments cuits et crus. En effet la capacité avis de stockage ne correspond pas à la mise en place et à la qualité produite. Cela proviendrait de la capacité et l’installation des équipements matériels, de la cuisine qui dataient depuis une trentaine d’années. D’autres facteurs sont à l’origine de la non sécurisation des stocks. Il s’agit du retard de fournitures de matières premières chez le fournisseur pour la fabrication de pizza (par exemple). Ce retard pourrait entraîner un manque de qualité et de quantité de produits que les clients devraient choisir, ce qui engendre par la suite la diminution de leur commande.
Le manque de professionnalisme dans le métier
Dans le cadre du développement du tourisme, le manque de professionnalisme apparaît quelque fois tant au niveau de l’administration publique qu’au niveau du secteur privé, compte tenu du concept récent du tourisme qui commence à se forger au sein des administrations chargées de développer cette activité. A ce titre, des problèmes ont été soulevés concernant les domaines ci-après :
a) Au niveau de la promotion de ce secteur, certains investisseurs ne sont pas tellement au courant de la mise en œuvre de cette branche d’activité. Malgré une diffusion des textes réglementaires, beaucoup d’opérateurs ne sont pas encore au courant de ce qu’ils devraient faire et suivre. Ce qui fait que la plupart des investisseurs construisent leurs Etablissements hôteliers selon leur propre façon sans se référer aux normes en vigueur. D’où la présence d’anarchisme au niveau des plans de construction.
b) Au niveau de l’amélioration des prestations des services, la réalisation doit faire l’objet d’une référence aux dispositions relatives aux normes des établissement hôteliers.
Cependant, les normes régissant les activités touristiques sont ignorées par un certain nombre d’investisseurs. Et cela implique une mauvaise image de marque du secteur touristique. Pour le métier professionnel, le manque de professionnalisme se manifeste à tous les niveaux et touche même les cadres responsables de l’entreprise touristique.
Ce phénomène est dû à l’insuffisance des centres et des établissements de formation spécialisée en tourisme. Aussi, ces établissements sont-ils concentrés dans la capitale à Antananarivo, et seuls les gens issus de la capitale et des zones avoisinantes peuvent suivre cette formation qui y est dispensée. Cette situation tend toujours à se renforcer puisque la majorité des enseignants se trouvent dans la capitale. Ce qui constitue en fait un facteur limitatif pour la décentralisation de la formation dans les Faritany.
L’INTH est créée en 1990 pour remédier cette défaillance au niveau de la formation au métier du Tourisme. D’autres établissements privés assurent également cette formation tels que l’institut supérieur de la communication, des affaires et de Management (ISCAM), mais le coût appliqué par tous ces établissements sont onéreux et constituent un frein au développement du professionnalismes dans le secteur du tourisme.
Manque de formation
Il faut se rendre à l’évidence que le personnel opérationnel de Motel d’Antananarivo ne maîtrise pas toutes les arcanes de la technique hôtelière. Cela occasionne d’important, les dérapages au niveau des activités de l’hôtel :
– Dérapages qui pourraient être évités avec plus de compétence ou d’expériences professionnelles de personnel concerné et en d’autres termes, cette non-maîtrise pouvait être à l’origine des problèmes qui pourraient influencer la gestion de l’établissement, sans pour autant vouloir dire qu’il n’existe pas un plan de formation au niveau de Motel d’Antananarivo, il est vital que les personnes responsables des services de Restauration surtout ont une base de connaissance théorique et pratique afin de pouvoir bien réaliser leurs tâches, pour donner la satisfaction de leur clientèle et pour la rentabilité de leur société.
L’on assiste très vite à un plafonnement des connaissances des personnels dont les potentialités sont très faibles.
L’on peut dire que le niveau de formation des personnels n’est pas véritablement optimal par rapport aux objectifs souhaités et ce notamment en ce qui concerne l’aspect comptable et financier surtout l’aspect tourisme et hôtellerie dans les établissements hôteliers.
Au niveau de l’informatique, lorsque la phase d’investissement est réalisée et que la machine est acquise, démarre le problème du personnel qualifié en vue de son utilisation optimale. Dans le but de rehausser le niveau du personnel, l’Etablissement a besoin de la formation de base nécessaire afin qu’il puisse se développer.
La compétence du personnel de restauration est aussi insatisfaisante. Les serveurs, barmans et les seconds maîtres d’hôtel ne sont pas tous à la hauteur : pour le service, ce sont des gens compétents mais quant au contact avec la clientèle, il y a un blocage, la communication est très faible et exige un grand effort de la part de chacun. Or qui dit « personnel d’hôtel » dit « personnel de contact » donc « homme de communication ». En outre, le travail des caissiers devient routinier.
En résumé, on constate donc une carence au niveau des employés subalternes de la pizzeria, cuisine, et restaurant.
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Table des matières
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE NOTRE ETUDE
CHAPITRE I : Présentation de Motel d’Antananarivo
Section 1 : Histoire
1.1 Création, statut et capital social
1.2 Environnement
Section 2 : Structure
2.1 Organigramme
2.2 Description des principales tâches
Section 3 : Activités et missions
3.1 Activités principales
3.2 Activités secondaires
CHAPITRE II : Théorie générale sur l’outil de Gestion
Section 1 : Définition
Section 2 : Caractéristiques
Section 3 : Eléments constitutifs
3.1 Bilan
3.2 Grandeurs caractéristiques de gestion
3.3 Comptes de résultats
DEUXIEME PARTIE : IDENTIFICATION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : Problèmes liés à la fonction de production
Section 1 : Objectif de qualité non atteint
1.1 Vétusté et insuffisance des matériels et équipements de production
1.2 Stocks de matières premières non sécurisant
1.3 Manque de professionnalisme dans le métier
1.4 Manque de Formation
Section 2 : Laxisme au niveau de traitement des informations et de la réalisation des services
2.1 Insuffisance de personnel
2.2 Insuffisance des matériels de traitement rapide des données
CHAPITRE II : Problèmes liés au développement harmonisé du tourisme
Section 1 : Vulnérabilité du marché touristique
1.1 Instabilité politique
1.2 Cataclysme naturel et maladies épidémiques
1.3 Cherté de la destination Madagascar
1.4 Prix élevés des prestations offertes par rapport à la qualité perçue
Section 2 : Manque d’une politique très claire de développement touristique
2.1 Insuffisance de la capacité du trafique aérien
2.2 Etat déplorable de la route
2.3 Faiblesse du cadre institutionnel
2.4 Absence et mauvaise fonctionnement des moyens de communication
Section 3 : Insuffisance des infrastructures hôtelières conformes aux normes internationales43
3.1 Insuffisance d’hébergement de qualité internationale
3.2 Prolifération d’hébergement de faible qualité
3.3 Normes internationales non respectées
CHAPITRE I : Solution concernant la fonction de production
Section 1 : Objectif de qualité atteint
1.1 Rénovation des matériels et d’équipements de production
1.2 Stocks sécurisants
1.3 Professionnalisme dans le métier
1.4 Donner des formations au personnel
Section 2 : Accélération au niveau des traitements des informations et de la réalisation des services
2.1 Augmentation de l’effectif de personnel
2.2 Mise en place des matériels de traitement rapide des données
CHAPITRE II : Solutions concernant le développement harmonisé du tourisme
Section 1: Harmonisation du marché touristique
1.1 Stabilité politique
1.2 Mesures d’accompagnement face aux cataclysmes naturels et maladies épidémiques
1.3 Réduction du tarif pour la destination malgache
1.4 Prix rapportés à la qualité perçue
Section 2 : Mettre en place une politique très claire de développement touristique
2.1 Augmentation de la capacité du trafic aérien
2.2 Amélioration de l’état de la route
2.3 Amélioration du cadre institutionnel
2.4 Amélioration des moyens de communication
Section 3 : Augmentation des infrastructures hôtelières conformes aux normes internationales
3.1 Augmentation du nombre d’hébergements de qualité internationale
3.2 Diminution de nombre d’hébergement de mauvaise qualité
3.3 Respect des normes internationales relatives aux établissements trois Etoiles
CHAPITRE III : Solutions retenues et résultats attendus
Section 1 : Solutions retenues
1.1 Création des capacités locales de production
1.2 Proposition d’un plan d’installation d’un réseau de communication des zones d’intérêt touristique
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Résultats économiques
2.1.2 Résultat social
2.1.3 Résultats financiers
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Promouvoir une image forte et attractive de Madagascar et l’artisanat malgache de qualité
2.2.2 Améliorer l’offre pour être plus compétitifs
2.2.3 Se doter des structures performantes de gestion
2.2.4 Intégrer la diversité de la demande et de ses attentes
2.2.5 Dynamiser la synergie entre tous les opérateurs
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
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