De nos jours le contexte économique global est complexe, et les entreprises ne sont pas un sujet écarté de cet espace mais une partie prenante dans un environnement changeant, instable et incertain qui les façonne et auquel elles doivent s’adapter pour survivre. Ceci dit, les entreprises se trouvent de plus en plus dans la nécessité de s’auto-évaluer pour ainsi déterminer leur position et leur situation par rapport aux entreprises concurrentes et aux marchés. L’entreprise est donc, dans toute économie, un pivot et le cœur battant, elle a pour objectif principal de chercher à réaliser une performance durable et viable et de dégager une valeur ajoutée apte d’assurer son développement et son amélioration continue.
La survie de cette dernière nécessite une motivation des responsables pour pouvoir agir en temps opportun afin d’atteindre ces objectifs préalablement définis, d’où la nécessité de mettre en place un système de contrôle de gestion et mettre à sa disposition des outils qui fournissent des informations nécessaires pour conduire l’action prises par les décideurs auparavant. Parmi ses principaux instruments, la littérature énumère les systèmes d’informations, la comptabilité analytique, la gestion budgétaire, le tableau de bord, etc.
Le contrôle de gestion est un levier clé pour l’amélioration continue de la performance globale face à ces nouvelles exigences. Il s’avère, donc, être le processus permanent qui permet de réaliser la maîtrise de la gestion, la coordination des différentes actions, et la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l’organisation. De même, il constitue un dispositif d’aide au pilotage qui contribue à la réactivité de l’entreprise.
En effet, le contrôle de gestion a pour objet la maîtrise de la performance, il conduit à la réalisation des objectifs principaux dans de bonnes conditions et permet aux entreprises de créer les résultats souhaités, souvent exprimés en termes de performance.
Généralités sur le contrôle de gestion
Afin de bien comprendre le concept de contrôle de gestion, nous allons présenter dans cette première section, les différentes notions qui entourent cette discipline.
Emergence et définition du contrôle de gestion
Histoire du contrôle
Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et sur- tout du début du XXe siècle. Selon ALAZARD.C, SEPARI.S le CG est passe par différentes étapes que nous pouvons citer comme suit :
Né de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur me contrôle de productivité, les recherches de GANTT (1915) sur les charges des structures et les choix de General Motors (1923) et de Saint- Cobain (1935) pour des structures par division, le contrôle de gestion concerne alors principalement l’activité de production mais ne s’appelle pas encore ainsi.
Une première évolution dans les enjeux et le champ d’analyse des premières formes de contrôle de gestion va apparaitre avec l’accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il devient nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants.
Ainsi, après l’analyse des coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts ; c’est pourquoi le contrôle de gestion est souvent considéré comme synonyme, à tort, du contrôle budgétaire.
Si les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910, aux États-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en fonction des besoins des entreprises.
Ensuite, avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu’au début des années 70, les grandes entreprises françaises qui ont introduit un contrôle de gestion reproduit approximativement le modèle des firmes industrielles américaines :
– Un processus de planification, de gestion budgétaire, de contrôle budgétaire, allant du long terme au court terme ;
– Dans une structure hiérarchique découpé verticalement en centres de responsabilité ;
– Avec un système de pilotage par le couple objectifs-moyens (c’est-à-dire des informations sur des résultats qui permettent de réguler les actions).
Ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été conçu dans le cadre d’une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :
– Stabilité dans le temps ;
– Information parfaite des dirigeants ;
– Recherche d’une minimisation des coûts ;
– Coût de production dominant dans le coût total.
Le contrôle de gestion est alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
A partir des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux organisations obligent à une remise en cause assez profond de ce modelé dans ses objectifs, ses outils, ses utilisations.
Définition du contrôle de gestion
De nombreuses définitions ont été données au contrôle de gestion, mais tout d’abord il nous parait nécessaire de définir le concept(contrôle/gestion) :
Les Concepts : Contrôle / Gestion
– Contrôle : Maîtrise d’une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu.
– Gestion : C’est l’utilisation d’une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d’un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l’avance.
Autres Définitions
Pour ALAZARD, SEPARI. S, « le contrôle de gestion dans les approches récentes est un instrument d’analyse des performances, spécifique selon les objectifs de l’organisation et les comportements des participants ».
M. GERAVIS, en 1997, a défini le CG comme suit : « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisé, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie ».
L’auteur à motionner les trois éléments suivant que nous allons définir ci-dessous :
– Efficacité : est en relation avec les objectifs et les résultats de l’entité.
– Efficience : c’est le rapport entre les ressources mises en œuvre et les résultats obtenus au sein de l’organisation.
– Pertinence : ce sont les moyens qui lui sont attribuées par rapport aux objectifs.
KHEMAKHEN. J.C (2001) a donné la définition suivante : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d’une organisation pour s’assurer d’une immobilisation efficace et permanente et des énergies et des ressources en vue d’atteindre les objectifs que vise cette organisation. Un système de contrôle de gestion ne peut exister que s’il existe dans l’entreprise une stratégie identifiant des objectifs à très long vision ou terme, des objectifs stratégiques à long terme, moyen terme et à court terme et des tactiques pour atteindre ces objectifs ».
Selon Alain BURLAND ET CLAUDE SIMON : « Le contrôle de gestion est système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement, lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation ».
Ainsi, nous pouvons définir le contrôle de gestion comme étant un processus permanent de pilotage global de l’entité et de mesure de la performance en temps réel, de manière générale le CG est l’ensemble des méthodes et techniques qui ont pour objectif de maîtriser et vérifier la coordination entre les stratégies mise par les responsables et l’activité opérationnelle à l’aide de plusieurs outils de contrôle de gestion, tout en s’assurant d’une utilisation meilleure des ressources.
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Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Liste des abréviations
Liste des figures
Liste des tableaux
Introduction générale
Chapitre 01 : Aspects théoriques sur le contrôle de gestion
Introduction
Section 01 : Généralité sur le contrôle de gestion
Section 02 : Le contrôle de gestion dans l’organisation
Section 03 : Outils et méthodes de contrôle de gestion
Conclusion
Chapitre 02 : Le tableau de bord et performance financière de l’entreprise
Introduction
Section 01 : Notions sur la performance de l’entreprise
Section 02 : Concepts de base sur le tableau de bord
Section 03 : La mise en place d’un tableau de bord
Conclusion
Chapitre 03 : L’élaboration d’un tableau de bord au sein de l’entreprise de CEVITAL
Introduction
Section 01 : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 02 : Démarche à suivre pour la construction d’un tableau de bord financier au sein de l’entreprise CEVITAL
Section 03 : Conception du tableau de bord financier de l’entreprise CEVITAL
Conclusion
Conclusion Générale
Bibliographie
Annexes
