Le travail d’encadrement de proximité chez ERDF : présentation des résultats de la recherche

Un rôle attendu d’encadrement « disciplinaire » du travail

Loin d’une hiérarchie s’imposant comme un fait naturel, le concept d’« encadrement de proximité » trouve son origine dans la fonction d’agent de « maîtrise » et de « contremaître » , qui apparaissent avec le développement des grandes entreprises dans l’industrie au XVIII ème siècle, obligeant leurs propriétaires à déléguer une partie de leur pouvoir à une hiérarchie intermédiaire salariée qui est désormais responsable de la surveillance à caractère disciplinaire des autres salariés, consistant à leur faire respecter les consignes et le rythme de travail déterminés par l’employeur : « contre-maître dans les grandes manufactures, celui qui dirige les ouvriers, qui a inspection sur eux.» (Dictionnaire de l’Académie Françoise, 1832, p. 399).
Selon Chandler (1977), cette nouvelle hiérarchie en charge de l’allocation et de la coordination des ressources au sein de l’organisation vient désormais se substituer au mécanisme de marché. En effet, l’évolution majeure en matière de « management » est sans aucun doute l’arrivée de la Révolution Industrielle qui voit se constituer une nouvelle catégorie professionnelle – ni entrepreneur, ni ouvrier –, les contremaîtres, qui représentent en quelque sorte les officiers de « l’armée industrielle ». Cette nouvelle catégorie de personnel est ainsi supposée se positionner « aux endroits clés où le pouvoir patronal sur la productionest menacé » (Benguigui, Griset et Monjardet, 1977, p. 200).
La fonction des contremaîtres consiste à gérer une situation spécifique et jusqu’alors inconnue, issue du regroupement massif de la main d’œuvre dans un même lieu : «le passage du travail disséminé (travail à domicile) à la grande entreprise nécessite en effet une nouvelle hiérarchie opérationnelle, capable d’organiser l’activité d’une main d’œuvre n’ayant pas l’expérience du travail en commun, et de lui faire respecter une discipline, des horaires, c’est-à-dire des règles de vie collective » (Gillet, 2011, p. 81). Mais face à ce besoin urgent d’encadrement, certains doutes apparaissent au niveau de la direction des entreprises : « les chefs d’entreprise hésitent à confier la surveillance à d’autres. Les enjeux sont trop importants, les risques trop graves. On ne peut, en fait, la déléguer qu’à un homme de confiance. Mais peut-on faire confiance à un étranger ? [… Mais]les contremaîtres sont fils de la partie la moins défavorisée de la classe ouvrière : ils savent lire et écrire, ont parfois été élèves dans des écoles professionnelles. Ce ne sont pas seulement de bons techniciens ou administrateurs, ce sont aussi gens auxquels on peut faire confiance. Leur “qualité morale” les distingue du tout-venant » (Girard, 2015, p. 23).
Cette période symbolise ainsi l’avènement rapide du « règne du contremaître » qui « embauche de manière autonome, fixe le salaire aux pièces, paie et licencie sur les lieux de travail» (Rojot, 2005, p. 27). Dans ce cadre, « leur rôle se précise dans les règlements rédigés à partir de 1870 ainsi que leurs missions administratives aussi. On les voit se faire intermédiaires entre les ateliers et les bureaux, on leur demande de rédiger des comptes rendus, de gérer des bulletins de temps, d’organiser le travail » (Girard, 2015, p. 24).
S’ancrant dans une forme de légitimité de nature traditionnelle (Weber, 1922), la fonction du contremaître se caractérise alors par sa bipolarité (Dewerpe, 1989) : former les nouveauxarrivants dans l’entreprise en s’appuyant sur une relation de maître à élève ; assumer la figure d’autorité, d’organisation et de discipline dans ledéroulement de l’activité. En effet, mêlant figure d’autorité et expertise technique, « à la fin du XIX ème siècle le contremaître détient surle personnel un pouvoir fort» (Gillet, 2011, p. 82).

Un rôle attendu d’encadrement « technique » du travail

Les préceptes du management scientifique vont avoirun impact majeur sur la conception du travail et la fonction d’encadrement de proximité. En effet, pour Taylor, l’encadrement, l’organisation de la production, et les méthodes detravail telles qu’elles se pratiquent à son époque sont inefficaces et gâchent les efforts, chacun œuvrant à sa façon : « la nature du travail est telle que la plupart des ouvriers, si on les laissait livrés à eux-mêmes, ne prêteraient que peu d’attention aux instructions écrites. Il est alors nécessaire d’avoir des instructeurs (que nous avons appelés contremaîtres fonctionnels) pour s’assurer que les ouvriers comprennent et appliquent les instructionsécrites» (Taylor, 1911, p. 277).
Estimant que la production des entreprises dans lesquelles il travaille n’atteint qu’environ un tiers de son maximum potentiel, Taylor va chercher à élaborer et expérimenter des méthodes permettant d’objectiver les pratiques et la charge de travail. Il ambitionne de bouleverser les mentalités – tant ouvrières que patronales – par l’élaboration de règles claires, basées sur l’application de procédés « scientifiques » venant déterminer la façon optimale de réaliser une tâche donnée, et permettant ainsi d’augmenter la productivité des ateliers industriels.
En instaurant l’« Organisation Scientifique du Travail » (O.S.T.), Taylor établit un système hiérarchique strict reposant sur une double division du travail – verticale par la séparation entre le travail de conception des ingénieurs et celui d’exécution des ouvriers, et horizontale par la parcellisation des tâches en opérations élémentaires susceptibles d’être exécutées par n’importe quel ouvrier –, la substitution des pratiques hétérogènes de travail par l’application de règles universelles et la suppression de l’empirisme de la tradition au profit d’une standardisation des normes. L’O.S.T. ambitionne ainsi « de penser le travail sans le faire et de faire le travail sans le penser » (Linhart, 2015, p. 104).
Dans ce cadre, partant du constat que les membres de la direction ignorent ce qu’ils sont en mesure d’attendre de leurs ouvriers et tendent ainsi à leur reprocher de ne pas suffisamment travailler, Taylor en arrive à la conclusion que l’encadrement – faute de compétence ou de formation – n’a aucune connaissance du travail réel à réaliser. Or pour Taylor, l’O.S.T. ne doit pas seulement conduire à une intensification du travail ouvrier, mais également à accroître les responsabilités de ceux qui les encadrent : «Malheureusement, les personnes qui étaient chargées du travail ne prirent pas le temps– ou ne se soucièrent pas – de former des contremaîtres fonctionnels ou instructeurs qui soient aptes à guider et à instruire progressivement les ouvriers. Ils tentèrent, par l’intermédiaire du contremaître traditionnel, armé de cette seule nouvelle arme qui est l’étude exacte des temps, d’amener les ouvriers, contre leur volonté et sans grande augmentation de salaire à travailler plus au lieu de les instruire progressivement, de les guider dans l’emploi des nouvelles méthodes et de les convaincre par des démonstrations pratiques que la fixation des tâches signifie sans doute quelquefois pour eux un travail plus important, mais aussi une prospérité de loin beaucoup plus grande que ce qu’ils pouvaient imaginer. » (Taylor, 1911, p. 294-295). Dès lors, si « les fonctions sont recomposées et les pouvoirs redistribués dans l’usine, l’encadrement de proximité n’a pas disparu, même si les contremaîtres sont, à cette époque, les subordonnés des ingénieurs » (Gillet, 2011, p. 84).

Évolution ou permanence du travail d’encadrement ?

Peu contesteraient le fait que le monde du travail a considérablement évolué ces 40 à 50 dernières années. Les nombreuses mutations et projets de rationalisation qui se sont immiscés dans nos grandes organisations sont à l’origine d’une profonde complexification du travail. Sans chercher à idéaliser l’ancien système productif, il semble que les repères organisationnels y étaient plus stables, claires, et formalisés. Désormais, les acteurs de l’organisation évoluent dans un système jugé plus difficile à maîtriser – plus exigeant au niveau technique, économique, gestionnaire – impliquant de savoir gérer l’incertitude (Cubizolle, in Trouvé, 1998). Et depuis un certain temps, une littérature populaire en management a certifié de la disparition du rôle de l’encadrant de proximité traditionnel.
En effet, à partir des années 1980, s’appuyant sur l’idée générale selon laquelle les environnements organisationnels seraient de plus enplus concurrentiels, instables, turbulents, flexibles (Powell, 1990 ; Snow et al., 1992), une partie de cette littérature a appelé à la nécessité d’opérer un changement organisationnel radical qui requerrait, par effet de ricochet, des changements majeurs dans la configuration des rôles managériaux et la nature du travail du manager 6 (Drucker, 1988 ; Kanter, 1989 ; Zuboff, 1988). Différents phénomènes tels que 6 Gary Hamel notamment, dans un article titré « First, let’s fire all the managers», présente les managers comme coûteux et générateurs d’inefficacité, impliquant de considérer leur disparition au profit de nouvelles formes decoordination. le développement de l’empowerment des individus, la mise en œuvre de « business process reengineering», l’aplatissement des organigrammes… conduisent ainsi à assimiler les managers à des « dinosaures » (Floyd et Wooldridge,1994), des individus inadaptés, dont le rôle ne correspondrait plus aux besoins des organisations actuelles. Jugées désormais comme inappropriées, les managers de proximité auraient perdu leurs fonctions « traditionnelles » de supervision, fondées sur la responsabilité individuelle pour la planification, la coordination et le contrôle d’une zone clairement définie de travail.
Et ces fonctions, ils les auraient échangées, troquées, contre celle de facilitation, d’innovation, de mentorat, ou de coaching auprès d’équipes qui elles se superviseraient désormais autrement. Ces évolutions seraient ainsi considérées comme plus adaptées aux nouvelles conditions d’environnement organisationnel à travers un recentrage sur la performance de l’entreprise et les besoins du client. L’encadrant de proximité serait ainsi devenu un « leader », un « pilote de la performance », un « chef d’orchestre », un « coach », ou un « intrapreneur » en charge de la mission relativement vague de faciliter et de coordonner la performance d’un réseau d’acteurs varié tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation (Drucker, 1988 ; Kim et Mauborgne, 1997). Dès lors,ses activités reposeraient désormais sur la construction du collectif, la fourniture d’une assistance technique et de conseils, la formation, le développement et le coaching des membres de l’équipe, le briefing des équipes et la communication des objectifs, la motivation etl’engagement des membres de l’équipe, la coordination des personnes, des processus, des équipements et la liaison avec d’autres équipes (Atkinson, 1997 ; Ballin, 1993 ; Lebediker, 1995 ; Weiss, 1998).

L’analyse de l’action managériale : le courant de la « strategy as practice »

Traditionnellement, les encadrants de proximité n’étaient pas considérés comme faisant partie du processus d’élaboration de la stratégie dans l’organisation. Pourtant, la vision du management de proximité comme « la politique des directions d’entreprise continuée par des moyens humains de proximité » (Mispelblom Beyer, 2006, p. 24) tend à surévaluer la transparence et la rationalité des organisations, tout en occultant le travail de « sensemaking» de ces acteurs. Or, « les managers intermédiaires sont plus que des axes de liaison passifs, transmettant aveuglément des instructions des cadres dirigeants vers le bas l’organisation» (Rouleau and Balogun, 2008, p. 2). En effet, il semble que le manager de proximité joue un rôle majeur au sein de l’organisation où, en créant du sens et en le communiquant à son entourage, il interprète et contribue à faire exister la stratégie de l’organisation.
Enquêter sur le travail d’encadrement de proximité nécessite alors d’analyser le quotidien du manager de proximité afin de mettre en évidence, d’une part, les activités présentant les écarts les plus importants entre le travail prescrit et letravail réel et, d’autre part, leurs relations avec leurs équipes et leur direction. Il s’agit donc d’observer le travail réel des managers en s’immergeant dans leur univers pour comprendre progressivement leurs pratiques, même lorsqu’ils ne les formulent pas explicitement « ce qui conduirait à distinguer, dans les interprétations que l’on recueille auprès des exécutants, ce qu’ils jugent être la bonne manière de faire et ce qu’ils font réellement ; mais aussi à analyser davantage en termes de négociation la régulation effective, le compromis du « travail réel »» (Reynaud, 1988, p. 15).
A ce propos, Rouleau et Balogun (2008) ont mis en évidence le fait que, pour les managers intermédiaires, l’interprétation et l’action sont fondées sur des connaissances pratiques. La pratique est inséparable de l’acteur qui la réalise, elle s’ancre dans le quotidien de l’organisation et dans ses routines. Les connaissances pratiques reposent sur le non-dit et la structure invisible d’une situation acquise à travers le temps. Autrement dit, c’est ce que nous savons sans savoir explicitement que nous le savons. Ils expliquent ainsi qu’il est particulièrement important d’explorer la manière dont les managers de proximité utilisent ces connaissances pratiques dans leurs activités quotidiennes dans la mesure où leur rôle stratégique est souvent informel, privé de l’autorité dont jouissent ceux qui exercent un rôle stratégique plus formellement reconnu (Rouleau et Balogun, 2008).
Les compétences et aptitudes stratégiques décrites sont généralement moins liées aux rôles formels des acteurs qu’aux activités informelles à travers lesquelles ils donnent un sens aux changements, les influencent ou utilisent leurs réseaux. C’est pourquoi les chercheurs travaillant dans la perspective de la « strategy-as-practice» soulignent la nécessité de comprendre les praticiens et les ressources dont ils s’inspirent pour accomplir leur travail en mettant généralement l’accent sur le rôle de l’individu et sur son action consciente et réfléchie en matière de stratégie.
Concrètement, ce courant cherche à déterminer les ressources, les contraintes et les stratégies mises en œuvre par les différents acteurs d’une organisation en étudiant leurs pratiques. Ce courant, formalisée à la fin des années 1990 par Whittington et essentiellement alimenté par des travaux européens (avec des contributeurs originaires du Royaume-Uni, de France, de Scandinavie, d’Allemagne et de Suisse), s’inscrit ainsi dans le « tournant pratique» (lié notamment aux travaux en sciences sociales de Pierre Bourdieu, Michel Foucault, et Anthony Giddens) et s’attache à comprendre la construction de la stratégie par l’analyse des interactions entre praticiens, autrement dit à travers l’appréhension simultanée des pratiques de fabrication de la stratégie et sa mise en œuvre (Jarzabrowski, 2004).
Ce courant examine ainsi les façons dont les individus (qu’ils soient chefs d’entreprise, cadres intermédiaires, consultants…) mobilisent les outils de la pratique ou adoptent des compétences et des rôles spécifiques lorsqu’ils s’engagent dans une activité stratégique. La stratégie, analysée à l’aune des pratiques, se voitainsi considérée comme une pratique sociale accordant de fait un rôle majeur aux acteurs de l’organisation (Whittington, 1996). En effet, ce courant souligne l’importance des processus pratiques et des activités quotidiennes, en établissant l’acteur au cœur de l’activité stratégique, tandis qu’elle n’était considérée jusqu’alors qu’à un niveau supérieur, celui de l’organisation.

Une gestionnarisation de l’organisation publique

Les années 1990-2000 marquent l’avènement de l’« ère gestionnaire » au sein du Groupe EDF, à travers notamment la création de la CRE, la construction et l’ouverture progressive d’un marché concurrentiel (suppression des droits exclusifs, séparation comptable puis juridique des activités en concurrence du transportet de la distribution) et la mise en œuvre de normes de service garanties, qui symbolisent l’abandon du style d’économie publique. Cette situation se traduit par une « gestionnarisation » de l’organisation embrassant les notions d’excellence, de satisfaction du client, de qualitétotale, et de valeur ajoutée, qui se concrétise à travers l’adoption de dispositifs gestionnaires tels qu’Activity Based Costing, Total Quality Management, Business Process Reengineering, et Enterprise Resource Planning.

Une activité réalisée comme une réponse aux pressions continues de l’environnement

Quelle que soit la strate managériale occupée, le secteur ou la taille de l’organisation étudiée, ou l’époque dans laquelle s’inscrit la recherche, tous les travaux menés dans le courant du « Content Managerial Work» s’accordent sur le caractère « fragmenté », « bref », « morcelé », « spontané », « asynchrone » du travail du manager. Pratiquement toutes les études insistent sur le fait que le travail est fragmenté et souvent interrompu ; sur la variété et l’absence de répétition dans le travail du manager ; sur le caractère soutenu du rythme de travail ; sur l’importance de la communication en face à face ; et sur le volume des transferts d’informations latéraux et horizontaux.
De la même manière, tous les managers que nous avons accompagnés dans notre étude ont pour point commun de réaliser leur activité comme une réponse aux pressions continues de leur environnement. Ils affichent comme objectif principal de se rendre accessible, d’être disponible, afin de répondre à un flux d’information incessant. Ils doivent ainsi être multitâches et, en moyenne, ne se concentrent pas plus de quelques minutes sur un même problème, le rythme de leur activité étant pratiquement constant au cours de la journée. Par ailleurs, bien que de nombreuses tâches soient routinières de nature, une grande part de leur temps est consacrée au dépannage immédiat et à la communication avec les collègues, faisant que dès qu’un moment de temps libre se présente, celui-ci est rapidement subtilisé par des subordonnés omniprésents. Les interruptions constituent donc la norme, et de longues périodes de travail ciblé durant lesquelles les compétences et les connaissances techniques sont requises sont l’exception. Le travail du manager de proximité est ainsi soumis à un rythme implacable – constitué d’interruptions récurrentes, notamment par des appels téléphoniques et des visites impromptues – mais aussi à l’immédiateté, le traitement des questions se faisant au gré des réunions, les problèmes s’enchevêtrant et se croisant.

La dimension objective du travail d’encadrement : la culture du chiffre et de la prescription

Dans cette section, nous verrons tout d’abord que la définition des objectifs nationaux d’ERDF est réalisée par un effet cumulatif lié à ses multiples parties prenantes (l’Etat, la CRE, EDF, RTE, GrDF et les autorités concédantes…), et sont ensuite déclinés en « cascade » tout au long de la chaîne hiérarchique.La pression des objectifs cumulatifs pèse sur les managers de proximité, en charge de la production d’une performance multiple, sans que cette superposition se prête à des arbitrages de direction, et conduisant à les écarteler entre des « injonctions paradoxales » multiples et récurrentes. Nous verrons ensuite en quoi la prépondérance des chiffres au sein de l’organisation contribue à l’éloignement des représentations portées par ceux qui pilotent le travail, de ceux qui l’accomplissent. Face à un syndrome macro-organisationnel de « quantophrénie », le travail se trouvant réduit aux chiffres, certains encadrants mettent en place des stratégies de contournements consistant à travestir la réalité, des « indicateurs pastèques » , conduisant l’organisation à s’appuyer sur un management de la performance artificiellement affranchi de la réalité. Enfin, nous verrons que la particularité des missions de l’entreprise, et les objectifs de sécurité qui pèsent sur elle, est à l’origine de l’établissement d’une « culture de la sécurité » ayant tendance à évoluer vers une forme de « prescriptophrénie » venant saturer l’espace du travail. Ce phénomène conduit les agents à voir dans la prescription une forme de « parapluie » servant davantage à protéger leur propre hiérarchie qu’à garantir leur propre sécurité.

Table des matières

Chapitre introductif : l’évolution du rôle attendu du travail du manager de proximité, entre fonction et intermédiation
1. Un rôle attendu d’encadrement « disciplinaire » du travail
2. Un rôle attendu d’encadrement « technique » du travail
3. Un rôle attendu d’encadrement « relationnel » du travail
4. Un rôle attendu d’encadrement « gestionnaire » du travail
5. Un rôle attendu d’encadrement « multidimensionnel »du travail
6. Évolution ou permanence du travail d’encadrement ?
7. L’analyse de l’action managériale : le courant de la « strategy as practice »
Chapitre 1 : Présentation du terrain et de la méthodologie
1. L’ancien monde du monopole : idéologie technocratique et service public de l’électricité
2. Le « tournant gestionnaire » et les prémisses de l’ouverture à la concurrence
3. Le nouveau monde de la concurrence : idéologie « managérialiste » et désintégration de l’organisation publique
a. Une gestionnarisation de l’organisation publique
4. Contexte initial de la recherche et détermination de la problématique
5. La posture épistémologique : la production d’une connaissance subjective et contextuelle
6. L’étude de cas comme stratégie privilégiée « d’accès au réel »
7. Les études sur le travail d’encadrement : de la normalisation à la description
a. Les études normatives sur le travail du manager
b. Les études descriptives du travail du manager
8. La réplication de la méthodologie d’observation structurée de Mintzberg
9. Les limites de la seule observation structurée et la nécessaire complémentarité des méthodes
10. État des lieux, observation, et analyse des temps de discussion collectifs
11. Les observations complémentaires des activités des agents opérationnels
12. Les études documentaires : la comparaison entre desinformations objectivées et un réel subjectif
13. Les entretiens compréhensifs : le recueil de données subjectives et implicites sur la pratique
14. Une immersion de 3 ans dans les fonctions centrales: des échanges informels et des groupes de travail
15. La restitution des travaux de thèse
16. La comparaison de deux fonctions d’encadrement de proximité
17. La diversité des organigrammes des différents métiers de l’entreprise
a. Les animateurs
b. Les chefs de pôle
c. Les chefs d’agence
Chapitre 2 : Le travail d’encadrement de proximité chez ERDF : présentation des résultats de la recherche
1. La nature du travail managérial : des activités éphémères et des échanges dyadiques
1.1. Une activité réalisée comme une réponse aux pressions continues de l’environnement
1.2. Une activité d’interface au carrefour de multiples interactions dyadiques
2. La dimension objective du travail d’encadrement : la culture du chiffre et de la
prescription
2.1. Une activité soumise à la gestion simultanée de performances multiples
2.2. Une activité construite autour de la culture du chiffre : l’émergence d’indicateurs « pastèque »
2.3. Une activité fondée sur la prescription : la démultiplication des règles « parapluie »
3. La dimension collective du travail d’encadrement : la multiplicité des dispositifs de gestion et des réunions
3.1. Une activité occupée par l’entretien et l’alimentation des machines de gestion
3.2. Une activité de distribution du travail sous contrôle d’acteurs extérieurs
3.3. Une activité submergée de réunions qui éloignent del’animation du travail
3.4. Une activité isolée vis-à-vis des différentes strates managériales
4. La dimension subjective du travail d’encadrement : isolement, invisibilité et légitimité du
manager
4.1. Une activité invisible et clandestine en manque de (re)connaissance
4.2. Une activité voyant le passage de « responsable du travail » à « pilote d’un bout de processus »
4.3. Une activité au cœur d’un débat sur la légitimité professionnelle
5. Travail d’encadrement et travail opérationnel
5.1. Une activité en éloignement du travail réel et ses impacts opérationnels
5.2. Des profils d’encadrement se distinguant par leur degré de proximité au travail réel
Chapitre 3 : Discussion et propositions 
1. Le travail d’encadrement et son environnement : entre immuabilité et mutabilité
2. Une organisation soumise aux lois de la « quantophrénie »
3. Un collectif soumis aux affres de la « gestionnite »
4. Une subjectivité soumise à une « invisibilisation »continue
5. La régulation : le rôle central du travail d’encadrement de proximité
6. Repenser le positionnement de l’encadrant de proximité
Chapitre 4 : mise en perspective des résultats des travaux dans l’entreprise
1. L’évolution du statut du manager de proximité chez ERDF
2. Les faibles marges de manœuvre de l’entreprise faceaux résultats de cette recherche
Conclusion 
Bibliographie 
Annexes

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