Les projets nés d‘une relation client-fournisseu

Pour un gestionnaire de projet, la maîtrise des risques est un moyen d‟être proactif afin de devancer toute probabilité de ne pas atteindre les objectifs du projet. C‟est ainsi que de nombreux auteurs ont abordé divers domaines d‟activité, tels que l‟informatique ou l‟industriel, afin de mettre en évidence des catégories de facteurs de risques-projet. Ces derniers sont ainsi spécifiés pour chaque activité, mais le contexte de certains projets peut également engendrer d‟autres formes de risques. C‟est pour cela que piloter un projet dans le cadre d‟un accord commercial par exemple se fait dans l‟esprit de satisfaire le client. La personne chargée d‟un tel projet ne se focalise donc pas seulement sur l‟aboutissement de sa mission première, mais devra toujours tenir compte de la relation avec le client sachant qu‟elle est du côté de l‟entreprise fournisseur. Sur ce point justement, les travaux qui se sont penchés sur la relation entre un client et un fournisseur ont souvent tendance à présupposer le fournisseur comme l‟entité « à gérer ». Pourtant, un projet né d‟une décision de coopération entre un client et un fournisseur peut bien être exposé aux risques pouvant provenir de l‟un comme de l‟autre. Des auteurs ayant abordé les projets de construction ont affirmé que chaque acteur et chaque interface du projet, y compris le Maître d‟Ouvrage, ainsi que leurs interactions sont sources potentielles de risques (Breysse, et al., 2009). En voulant proposer une liste générique de facteurs de risques en contexte de gestion de projets, des chercheurs du centre de recherche canadien CIRANO font figurer le client du projet comme étant à l‟origine de certains de ces facteurs (Bourdeau, et al., 2003). Les risques peuvent donc bel et bien être liés à cette partie prenante du projet, bien que les recherches sur le sujet n‟abondent pas.

La préoccupation sur des risques-projet pouvant provenir du client lui-même, nous l‟aborderons en prenant le cas d‟une catégorie particulière de projets entrepris au sein d‟une compagnie de distribution pétrolière malgache. La JOVENNA Madagascar propose parmi ses services la fourniture de carburants à une catégorie de clients privés opérant dans divers secteurs stratégiques tels que l‟industrie, l‟exploitation minière ou les travaux publics. Pour cela, elle conclut avec ces clients que l‟on désigne par « gros consommateurs » une convention de fournitures de carburants consistant à livrer les produits au client sur un ou plusieurs sites bien définis dans le contrat, en s‟assurant un certain volume de ventes durant une période convenue. Cependant, cela nécessite au préalable la mise en place d‟installations de stockage et de distribution des produits sur les sites en question, qui doivent répondre aux standards requis par les normes en vigueur et les règlementations locales. De ces conventions naissent ainsi les projets d‟installations pétrolières privées (IPP) menés au sein de la compagnie par une équipe désignée à cette tâche.

Délimitation de l’étude

Description du terrain et de l’objet de l’étude

La présente étude a été menée au sein d‟une des quatre grandes compagnies de distribution pétrolière du pays. Il s‟agît de la JOVENNA, une société anonyme ayant donc pour objet social la distribution des produits pétroliers et lubrifiants sur le territoire malgache. Créée en 1999, son vaste réseau de stations-service (plus de 70) constitue une des grandes forces motrices de cette compagnie. Mais à côté de cette première catégorie de clientèle que l‟on qualifierait de publique, l‟autre grande catégorie non négligeable est composée des consommateurs finaux. Ces derniers vont, contrairement aux revendeurs en stations-service, utiliser directement les produits pétroliers pour leur propre besoin. Certains d‟entre eux sont assujettis aux droits et taxes douaniers, tandis que d‟autres, tels que les organismes internationaux, en sont exemptés en partie ou en totalité. Pour cette clientèle privée, les prestations de fournitures en carburant s‟accompagnent souvent d‟une mise à disposition de matériels de stockage et de distribution au sein même du site concerné par le marché. Selon qu‟il existe déjà ou non des installations pétrolières sur le site, ces projets peuvent prendre plusieurs formes, tels que des nouvelles créations, des extensions ou de simples mises en conformité vis-à-vis de nouveaux standards pour des installations existantes. Cela dit, les projets d‟infrastructures menés au sein de la compagnie consistent à la réalisation, soit de stations-service, soit d‟installations privées.

Les projets qui font l‟objet de l‟étude sont ceux ayant trait à la mise à disposition d‟infrastructures pétrolières privées (IPP) à des clients privés. Ce choix s‟explique avant tout par le fait que dans ce marché, la relation client-fournisseur revêt sa forme la plus pure, ce qui n‟est pas le cas pour les distributions en stations-service. Par conséquent, ces projets sont plus directement exposés aux diverses complications liées à cette relation et correspondent bien à nos axes de recherche. S‟ajoutant à cela, le contexte politico-économique des trois dernières années a aussi engendré une restriction des projets d‟investissement en réseau de stationsservice. Le marché s‟est donc plus développé sur les clients privés, et les projets se sont multipliés dans cette partie du marché. A titre d‟exemple, une dizaine de projets IPP a été réalisée en 2012 par la compagnie, contre seulement quelques projets de refonte de stations publiques. Et pour couronner le tout, il s‟agît également d‟un marché en pleine expansion considérant les grands projets qui s‟implantent dans le pays, pour ne citer que les projets miniers et les projets d‟infrastructures publiques de plus en plus importants.

Enfin, de façon générale, en plus de la nature risquée même d‟un projet lié aux activités pétrolières, les projets IPP constituent des cas de projets industriels mettant en interaction plusieurs intervenants avec chacun leur intérêt. Que ce soit en interne avec des décisions commerciales et techniques à concilier, ou les contraintes règlementaires, commerciales et politiques provenant d‟intervenants externes. Ces installations sur mesure nécessitent à chaque fois une coordination très étroite avec le client en termes de planification et d‟aménagement du site d‟implantation.

Le cadre organisationnel de management de qualité en présence

L‟objectif de cette partie est de présenter le cadre de management établi au sein de l‟entité dans laquelle l‟étude a été menée. La compagnie fonctionne selon un système de management de qualité qui lui a valu une certification ISO 9001 (version 2008) obtenue en 2010.

Conformément aux exigences de ladite norme, cette démarche qualité se concrétise à travers des processus et procédures mises en place afin de maîtriser la qualité de service de l‟organisme. Une des activités principales de la société impliquées dans cette démarche est l‟ensemble conception, installation et gestion d‟infrastructures pétrolières pour les entreprises. Autrement dit, les projets IPP sont gérés conformément aux dispositions de ce système. Ils font l‟objet d‟un processus dans la catégorie réalisation au sein du système, parmi les 17 existants, sous la dénomination « Conception et Développement d‟Infrastructures Pétrolières Privées » (ou CDI en abrégé). Il est présenté ci-après un logigramme simplifié de ce processus, allant de la phase de réponse à un appel d‟offres jusqu‟à la réception du projet engendré par le marché. Les éléments d‟entrée en sont essentiellement les trois exigences relatives à tout produit et services offertes par la compagnie, à savoir: exigences clientèle, exigences légales et exigences internes (JOVENNA, 2013).

La présente étude ne peut ainsi être conduite sans tenir compte de la politique qualité entreprise par la compagnie. Notamment en ce qui concerne les principaux « objectifs qualité » auxquels celle-ci s‟est engagée à répondre, à savoir :
– La satisfaction permanente des clients
– L‟amélioration continue des performances internes
– Le développement des compétences internes .

Ces engagements orientent le comportement de l‟organisme en général, et donc celui de chaque personne ressource en interne des projets IPP en particulier. Cet organisme qui mise sur la performance de chaque processus, laquelle est mesurée périodiquement, pour pouvoir atteindre ses objectifs.

Table des matières

INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE
I. MATERIELS ET METHODES
I.1. Délimitation de l’étude
I.1.1. Description du terrain et de l’objet de l’étude
I.1.2. Le cadre organisationnel de management de qualité en présence
I.2. L’analyse des risques-projet : approches et outils
I.2.1. Risques-projet : notions essentiels
I.2.2. Principe de gestion des risques-projets
I.3. Démarche générale de l’étude
I.3.1. Etudes préliminaires
I.3.2. Recueil des données
I.4. Démarches de vérification de l’hypothèse 1
I.4.1. Le concept de relation client-fournisseur
I.4.2. Les risques générés par le contexte relationnel dans le cadre d’un projet IPP : Construction d’une matrice d’identification des risques spécifiques et facteurs de risques
I.4.3. Exploitation de la matrice d’identification
I.5. Démarches de vérification de l’hypothèse 2
I.5.1. Analyse des défaillances de la JOVENNA dans sa relation avec les clients privés
I.5.1.1. Positionnement de la JOVENNA dans la relation avec un client privé
I.5.1.2. Analyse par l’outil SWOT
I.5.2. Evaluation financière des impacts probables
I.5.2.1. Construction de scénario de projets et scénario de risques pour l’évaluation
I.5.2.1.1. Présentation d’une installation privée type
I.5.2.1.2. Démarche générale de construction de scénarios
I.5.2.2. Analyse financière
II. RESULTATS
II.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté aux projets IPP de la JOVENNA suivant la démarche RIR
II.1.1. Structure de la matrice d’identification
II.1.1.1. Les risques associés au client identifiés
II.1.1.2. Les phases-clés d’un projet IPP
II.1.1.3. Inventaire des contributions du client par phase du projet
II.1.1.4. Présentation de la matrice d’identification
II.1.2. Exploitation de la matrice d’identification
II.2. Analyse des défaillances de la JOVENNA
II.2.1. Position de la JOVENNA dans une relation avec un client privé
II.2.2. Résultat de l’analyse par l’outil SWOT
II.2.3. Evaluation financière des impacts probables
II.2.3.1. Scénarios pris pour l’évaluation
II.2.3.1.1. Les types de projet mettant en jeu plusieurs risques relationnels avec le client
II.2.3.1.2. Les cas de projets IPP pris comme scénario de base
II.2.3.1.3. Le scénario de risques considéré
II.2.3.2. Analyse financière
II.2.3.2.1. Scénario S1
II.2.3.2.2. Scénario S2
II.2.3.2.3. Scénario S3
III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
III.1. DISCUSSIONS
III.1.1. Le modèle de gestion de risques-projet associés au client adapté aux projets IPP de la JOVENNA suivant la démarche RIR
III.1.1.1. Structure de la matrice d’identification
III.1.1.2. Renseignement de la matrice
III.1.2. Protection insuffisante de la JOVENNA face aux risques-projet associés au client pour ces projets IPP
III.1.2.1. Une position désavantageuse pour la JOVENNA dans sa relation avec un client privé
III.1.2.2. Des points de vigilance révélés par l’analyse SWOT
III.1.2.2.1. Forces
III.1.2.2.2. Faiblesses
III.1.2.2.3. Opportunités
III.1.2.2.4. Menaces
III.1.2.3. Des impacts évalués par l’analyse financière comme significatifs
III.2. RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
REFERENCES
ANNEXES

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