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Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, les entreprises ont connu une expansion spectaculaire. Ce développement se caractérise surtout par l’extension et la diversification des activités. Leurs investissements et le niveau de leurs besoins de financement augmentent. Par conséquent, elles nécessitent un financement élevé et varié et sont obligées de négocier sans relâche avec les prêteurs de fonds. De plus, elles ont dû mettre en place un système de gestion et d’analyse financière rigoureux.
LA PRESENTATION GENERALE DU FTM
Identification
Forme juridique
Le FTM est classé juridiquement comme un Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC). Il est doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et administrative et jouit de l’indépendance technique quant à l’exécution de ses missions. Il est placé la sous tutelle technique du ministère chargé de l’Aménagement du Territoire, des Domaines et de la Reforme Foncière et sous la tutelle financière du ministère chargé des Finances et du Budget.
Historique
L’histoire du FTM a commencé par la naissance du Service Géographique Militaire en 1886. Ce service a été créé par les colons dans le but d’établir des cartes géographiques. Dix ans après, ce nom est changé en BTEM (Bureau Topographique de l’Etat Major) qui a créé la première carte de reconnaissance de Madagascar pour permettre aux militaires français de mieux contrôler l’évolution de leur mission. En 1906, l’appellation BTEM est devenue SGM (Service Géographique de Madagascar).
Depuis, les cartes topographiques à l’échelle de 1/100 000 se sont apparus et la loi régissant les ouvriers malgaches travaillant dans le service topographique est éditée. De 1925 à 1945, le commandant Laborde est nommé à la gérance du SGM. Par conséquent, le matériel technique est amélioré, développé et aussi perfectionné. Cette période est aussi marquée par la première utilisation de la projection Laborde pour l’élaboration des cartes. De 1946 jusqu’à 1960, ce service est annexé à l’Institut Géographique National (IGN) français. L’année 1961 est marquée par l’institution de la convention de coopération cartothèque entre le gouvernement malgache et ce dernier. En plus, le service a encore changé de dénomination : il est devenu le Centre d’Institut Géographique National de Madagascar.
En 1974, celui-ci est dénommé FTM (Foiben-Taosarintanin’i Madagasikara) ou Institut National de Géodésie et de Cartographie suivant le décret n°74/001 du 04 janvier 1974. Il prend ainsi la forme d’Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC). Vers la fin des années 70, le PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement) lui a apporté spécialement son assistance au niveau cartographique et a élargi son aide en rattachant l’hydrographie à l’activité. En 1983, le département imprimerie est constitué vu sa grande productivité.
Le décret n°90/653 du 19 décembre 1990 porte la réorganisation et le nouveau statut de l’Etablissement. La même année, l’accord de crédit n°2125-MAG est établi pour financer un programme environnemental. La partie C de ce programme est destiné au renforcement de l’entité en lui attribuant les travaux d’informations géographiques, c’est-àdire, la conception, l’archivage et la distribution des cartes topographiques, numériques et thématiques diverses, l’orthographie ainsi que le traitement d’image satellitaire.
Au mois de février 1991, le FTM est dénommé Institut Géographique et Hydrographique National. A partir de cette date, il est doté de la personnalité morale, de l’autonomie financière et administrative et jouit de l’indépendance technique pour l’exécution de ses missions. Cela signifie que sa gestion est privée et son budget est autonome. En effet, il n’est plus soumis aux règles de la comptabilité publique mais à celles de la comptabilité commerciale. Par ailleurs, suite à l’appui de nombreux bailleurs de fonds, il devient en même temps l’AGence d’EXécution (AGEX) chargée de la composante « information géographique » dans les programmes environnementaux de phase 1 et 2.
En 1993, le Centre National de la Télédétection et de l’Information Géographique (CNTIG) est effectivement instauré et l’activité commerciale consolidée au sein de l’Etablissement. En 1999, il est évalué en vue de sa privatisation. L’historique se termine par l’avènement des décrets suivants : d’abord, le décret n° 2007-1026 du 24 novembre 2007 abroge et modifie certaines dispositions du décret n° 90/653. Ensuite le décret n° 2002-125 du 11 octobre 2002 portant la nomination du président et des membres du conseil d’administration est abrogé par le décret n° 2007-1027 du 24 novembre 2007. Et enfin, le décret n° 2007-1028 de la même date désigne l’AD (Administrateur-Délégué) à la direction de l’entité.
L’organisation
l’Organigramme
Il faut souligner que l’organigramme actuel de l’Etablissement était à titreexceptionnel et provisoire et ne devrait durer que 12 mois. Cette période correspondait à l’intervalle de temps nécessaire pour mettre en place la réforme sectorielle qui est la solution de la crise financière et économique proposée par ses dirigeants. Ce ne devrait être donc qu’une période transitoire pour le FTM. Elle a débuté en novembre 2007 et devrait prendre fin en novembre 2008. Mais il est maintenu jusqu’à ce jour.
Les organes y sont représentés en Mission au lieu de Département. Chaque Mission est divisée, à son tour, en deux ou plusieurs Cellules au lieu de services. A la tête se trouve l’AD. La Coordination Générale de l’Exploitation (CGE) et la Coordination Générale de la Reforme sectorielle (CGR) suivent une ligne hiérarchique directe par rapport à celui-ci. Par contre, les organes ci-après sont en staff et aident à la gestion et au contrôle des activités :
– la Mission Relations Institutionnelles, Recouvrements et Négociations
– la Mission Ressources Humaines et Plan Social
– la Mission Contrôle de Gestion, Qualité et Suivi-Evaluation
– la Mission Finances et Comptabilité .
Les attributions
L’Administrateur-Délégué :
D’après certaines dispositions du décret n° 2007-1028, l’AD dispose à la fois du pouvoir du conseil d’administration et de celui de l’ancien directeur général. Il est alors le premier responsable de l’organisation administrative et financière et de la réalisation des objectifs. En outre, il a le pouvoir d’ériger les règlements intérieurs du personnel et de nommer les cadres. Il est aussi de son devoir de prendre les décisions importantes concernant l’entreprise, par exemple les contrats de marché supérieurs à 40 millions d’ariary, les conventions de partenariat, les programmes d’activités, les projets de construction ou le programme d’équipements et tout emprunt.
Comme l’entité appartient à l’Etat, il représente en même temps l’ordonnateur général. De ce fait, toutes les opérations de dépenses nécessitent son approbation et sa signature et c’est lui qui vote le budget général. Mais, l’AD est surtout désigné dans le but de trouver des solutions au problème mentionné ci-dessus et de le maîtriser en adoptant les textes législatifs et réglementaires de la reforme sectorielle et en mettant en place les nouvelles institutions y afférentes.
La Mission Relations Institutionnelles, Recouvrements et Négociations
Elle est dirigée par le CMRN (Chargé de Mission Relations Institutionnelles, Recouvrements et Négociations). Généralement, elle s’occupe de la communication interne et externe. Elle se charge aussi de la récupération des créances auprès des clients et de gérer l’ensemble des litiges non résolus entre deux parties et susceptibles d’être portés devant le tribunal. Elle représente l’entreprise en justice.
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Table des matières
Introduction générale
PREMIÈRE PARTIE : PRÉSENTATION DES CADRES D’ÉTUDES
PREMIER CHAPITRE : PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU FTM
Section I : Identification
Section II : Organisation
Section III : Politique générale
Section IV : Environnement
DEUXIÈME CHAPITRE : THÉORIE GÉNÉRALE SUR L’ANALYSE FINANCIÈRE
Section I : Fondements de l’analyse financière
Section II : Outils de l’analyse financière
DEUXIÈME PARTIE : ANALYSE FINANCIÈRE DE L’EXISTANT / DIAGNOSTIC FINANCIER DU FTM
PREMIER CHAPITRE : DIAGNOSTIC DE L’ORGANISATION INTERNE
Section I : La Mission Finances et Comptabilité
Section II : Les autres Missions
DEUXIÈME CHAPITRE : DIAGNOSTIC DES BILANS
Section I : Présentation des bilans
Section II : Analyse structurelle
Section III : Analyse par ratios
TROISIÈME CHAPITRE : DIAGNOSTIC DES COMPTES DE RÉSULTAT
Section I : Analyse des rubriques du compte de résultat
Section II : Analyse des soldes du compte de résultat par nature et calcul des ratios
TROISIÈME PARTIE : LES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC
PREMIER CHAPITRE : LES PROBLÈMES RENCONTRÉS
Section I : Les problèmes concernant l’organisation interne
Section II : Les problèmes correspondant à la situation économique et financière
DEUXIÈME CHAPITRE : LES SUGGESTIONS DE SOLUTIONS
Section I : Les solutions concernant l’organisation interne
Section II : Les solutions correspondant à la situation économique et financière
TROISIÈME CHAPITRE : LES SOLUTIONS RETENUES
Section I : L’importance des prévisions financières
Section II : Les états financiers prévisionnels
Section III : La prévision de la trésorerie
Conclusion générale
