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Selon Peretti (2012), « L’entreprise et ses managers sont confrontés à des défis nombreux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la concurrence, fluctuations économiques, évolutions démographiques, mutations sociologiques, évolution des partenaires sociaux et du cadre réglementaire ». Pour assurer sa croissance et sa compétitivité, une entreprise ne peut rester figée dans sa structure et son organisation ; elle se transforme en fonction des pressions de son environnement. Vis-à-vis de la contingence de ce dernier, les managers sont contraints à resserrer la gestion de ses Ressources plus particulièrement les Ressources Humaines(RH). Les Directions des Ressources Humaines (DRH) sont, plus qu’avant, intégrées au comité de direction du fait qu’à chaque changement apporté dans l’entreprise, les RH sont loin d’être épargnées. La titularisation d’un poste repose plus sur la compétence des pourvoyeurs que sur leur qualification. La qualité de leur choix, de leur affectation, de leur perspective d’évolution conditionnent la faculté des hommes à s’adapter aux changements. Ces derniers étant sources de stress et de risques psychosociaux ; le temps qu’ils mettent pour s’y adapter engendre des coûts de dysfonctionnement et des manques à gagner. Il s’avère opportun de les tenir prêts à toute évolution. La meilleure mesure à prendre pour s’y adapter rapidement et convenablement, est le renforcement de la collaboration étroite entre la fonction RH avec les managers. A part leur rôle d’encadrement, ces membres du personnel ont la charge de veiller en permanence à l’adéquation quantitative et qualitative des RH aux exigences du marché. D’où l’importance actuelle du management stratégique des RH. Aussi, à la différence des autres ressources qui subordonnent seulement aux changements, elles peuvent se présenter comme des véritables partenaires pour accompagner les entreprises dans leur conduite.
Néanmoins, chaque entreprise a sa propre perception des hommes ainsi que leur mode de gestion. Si dans les entreprises du secteur primaire et celles peu informées, ils constituent des simples facteurs de production, les entreprises soucieuses de leur pérennité les mettent au cœur de leur stratégie. Les hommes ne sont plus des simples exécutants rationnels, ils représentent non seulement des richesses mais ils renferment des potentiels et capacités qu’il faut convertir en d’autres richesses ou actifs servant encore à améliorer les organisations qui les détiennent et sachant les manipuler. Horovitz et Pitol-Belin (1983) révèlent que «Nombreux sont les dirigeants qui découvrent seulement aujourd’hui que le succès de l’entreprise repose sur les hommes, et qu’il faut tenir compte de leurs aspirations profondes et s’appuyer sur un large consensus du personnel… L’homme a besoin de participer, comprendre, dialoguer et donner une signification à son travail. » Conscients des contextes actuels dans lesquels se trouvent les entreprises, les employés développent de nouvelles attentes telles que l’équité, l’employabilité, la possibilité d’évolution…Ils veulent de leur travail non seulement une source de revenu mais aussi un champ de développement personnel.
Les matériels
Un charpentier a besoin du bois et des clous pour fabriquer une table ; une couturière a besoin des tissus et une aiguille pour confectionner un vêtement, nous, nous avons besoin d’une entreprise et de la théorie pour élaborer cet ouvrage. La définition et la description des matériels sont importantes pour cerner l’étude. Ils délimitent notre champ d’analyse en présentant la zone d’étude et la description du cadre théorique de la recherche. Nous verrons subséquemment la présentation de la CEM et les outils théoriques.
Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar
Pour savoir les réalités sur le comportement des entreprises au sujet de notre thème ; nous avons décidé d’effectuer notre stage au niveau du Service Développement des Ressources Humaines(SDRH) de la CEM à Andravoahangy. De cette façon, nous pouvons définir dans cette section notre zone d’étude, son historique, et ses raisons d’être.
Définition de la Zone d’étude
Le choix de la zone d’étude influe sur le résultat obtenu. Cette sous-section explicitera les raisons de notre choix de la CEM comme zone d’étude, mais aussi les différents points qui la distinguent des autres sociétés .
Justification du choix de la zone d’étude
Souvent, ce sont les grandes entreprises qui prennent en compte le développement de ses employés dans sa stratégie tandis que la petite entreprise se concentre davantage sur l’atteinte des objectifs économiques. Le développement social est une partie intégrante de sa culture. La CEM, une banque d’envergure nationale, emploi plus de quatre-cent(400) Agents.
Elle promeut le développement des RH et leur évolution à l’intérieur de l’entreprise. Elle encourage ses employés à s’améliorer et elle reçoit en permanence des stagiaires pour leur partager des savoirs et expériences. Ces diverses raisons nous ont conduit à choisir particulièrement la CEM comme zone d’étude.
Organisation générale de la CEM
Pour la mise en œuvre de sa stratégie, la CEM déploie une structure mixte. Elle comprend d’une part des douze (12) Directions centralisées à Antananarivo et vingt-sept (27) Agences réparties dans toutes les régions de Madagascar. L’organigramme de la CEM et des Agences, le tableau de répartition des RH dans les Directions et Agences sont représentées respectivement en ANNEXE I, II et III. Nous avons défini les éléments distinctifs de notre zone d’étude. Avec Moins d’un siècle d’existence, il nous semble meilleur de faire une brève revue son passé.
Historique de la Caisse d’Epargne
Au fil des années, la CEM a connu de nombreuses évolutions sur le plan institutionnel et sur sa coopération et son partenariat avec d’autres institutions.
L’évolution institutionnelle de la CEM
En 1918, la CEM a été créée par l’administration coloniale comme dans nombreux pays dans le monde ;
1985 : nouvelle dénomination« CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR » avec le statut d’Etablissement Public à Caractères Industriel et Commercial (EPIC).
1995 : transformation de la CEM en Société Anonyme(SA) selon la loi 95-019
2001 : promulgation de la loi n° 2001- 001portant mise en place de la société Anonyme S.A
2002 : adoption du décret d’application n°2002 -1553 de la loi 2001 –001.
Telle est l’évolution de la CEM sur le plan institutionnel. Continuons maintenant sur son partenariat et sa coopération avec d’autres institutions.
Partenariat et coopération avec les autres institutions
L’évolution de ces relations s’est passée comme suit :
1993 : cooperation avec l’United States Agency for International Development (USAID)
1996 : la CEM a été intégrée à l’Institut mondial des Caisses d’Epargne (IMCE)
1998 : début de la représentation de western union.
2000 : mise place du projet Spécial Program Objective Grant Agreement(SMOGA)
2001 : arrêt de la représentation commerciale de la poste
2006 : coopération avec le projet finance du programme millenium challenge Accourt.
2006 : de coopération avec la Fondation Allemande des Caisses d’Epargne
2008 : adoption du nouveau logo CEM
2010 : acquisition et mise en place pro logiciel bancaire à base de données unique
2013 : fin de la coopération avec l’Allemagne .
Nous avons pris connaissance des évolutions qu’a subies la CEM depuis sa création. Essayons alors de voir ce qu’elle fait pour savoir ce qui la rend aussi pérenne.
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Table des matières
INTRODUCTION
PARTIEI : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1: Les matériels
Section1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar
Section 2 : Les outils théoriques
Chapitre 2 : Les méthodes
Section1-Méthodes de collecte des données
Section2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, et le déroulement des études
PARTIE II : RESULTATS
Chapitre 1 : Détermination des besoins des RH au sein de la CEM
Section 1 : Le SDRH
Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM
Section 3-Détermination des besoins en formation des RH
Chapitre 2 : Impacts des formations sur la performance de la CEM
Section1 : Le suivi à court terme des formations
Section 2 : Evaluation à Moyen et Long Terme des formations
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses
Section -1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse
Section- 2 : Discussions et validation de la 2ème hypothèse
Chapitre 2 : Recommandations
Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH
Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
