7MODA
Au sein des organisations, que ce soient à but lucratif ou des ISBL, les facteurs de productions constituent les bases de pouvoir se mobiliser. Le facteur capital et travail jouent le rôle de mécanisme combiné pour atteindre l’objectif fixé par l’entité. Le moyen humain, facteur travail, est une pièce maitresse dans cette vaste interaction, elle se place comme l’interlocuteur entre les éléments bruts et l’objectif atteint. Dans ses quotidiens, l’Homme peut être appelé à des tâches de volontariat pour mettre ses capacités intellectuelles au service de ses compatriotes, pour que ces derniers jouissent des avantages qui lui sont de Droit en tant qu’humain.
Suivant la déclaration du Droit de l’Homme :
« Toute personne, en tant que membre de la société, a droit à la sécurité sociale; elle est fondée à obtenir la satisfaction des droits économiques, sociaux et culturels indispensables à sa dignité et au libre développement de sa personnalité, grâce à l’effort national et à la coopération internationale, compte tenu de l’organisation et des ressources de chaque pays ». Chacun a droit à un niveau de vie suffisant pour assurer sa santé, son bien-être et ceux de sa famille, notamment pour l’alimentation, l’habillement, le logement, les soins médicaux ainsi que pour les services sociaux nécessaires; .
REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA GRH
La Revue de la littérature joue le rôle de cadrage théorique dans la recherche et d’appuyer sur l’équilibrage d’idée sur le thème à traiter. Ce qui nous amène à reconsidérer les recherches précédemment effectué par les auteurs développant le thème sur la GRH. Son utilité ne se limite pas seulement sur le fait de pouvoir orienter l’étude, mais aussi de rappeler l’importance de la littérature des anciens, des auteurs qui ont plus contribués à créer l’univers autours du concept de la GRH.
Concept sur la motivation
Dans cette section sera mise en évidence les concepts et les dires des différents auteurs au sujet de la Motivation. Ce terme peut être perçu sous différents angles par chacun des auteurs traitant le même thème. Mais cela n’empêche que leurs définitions convergent sur l’idée générale de ce qu’est une motivation au sein d’une organisation et d’avoir le même point de vue sur cette notion. Dans la réalité, la motivation prend une signification plus simple, qui est une sorte de propulseur servant à inciter le personnel à être plus impliqué au sein de l’organisation. Elle, dans sa conception générale représente une certaine force pour mobiliser les employés à déployer des moyens individuels et spécifique, à dégager le maximum de savoir-faire afin d’aboutir à un résultat plus qualitatif et quantitatif. Cette pensée sur la motivation clarifiera la nuance autour de ce facteur qui pouvant améliorer le comportement du personnel dans l’exécution de ses tâches, et à déclencher une performance chez chacun. Ce qui est absolument nécessaire est en effet de trouver les paramètres capables de réveiller cette force qui animera l’Homme au travail afin qu’il puisse atteindre un rythme performance constant.
Définition
Beaucoup sont les définitions qui peuvent être proposées pour nous inspirer sur le terme de la Motivation. Mais nous n’allons citer que ceux qui sont les plus complètes et récentes.
La motivation est définie comme le processus qui détermine comment l’énergie est utilisée pour satisfaire des besoins ,
« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
Donc, en bref, la motivation c’est la sélection, l’attribution de la force et la direction du comportement. Elle désigne les forces qui agissent sur une personne ou à l’intérieur d’elle pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif. Les pulsions, enjeux ou mobiles auxquels obéissent les salariés dans leur travail affectent leur productivité. A bien des égards, la fonction de manager vise à stimuler les motivations individuelles en faveur des objectifs de l’organisation. Toute motivation est orientée vers un but, c’est à dire un résultat auquel l’individu veut parvenir. Néanmoins, les motifs sont difficilement observables (on ne peut que les supposer). Ils sont nombreux et plus ou moins conflictuels chez une même personne. La manière dont les salariés choisissent d’obéir à certains enjeux plutôt qu’à d’autres, et l’intensité avec laquelle ils y répondent, varient considérablement.
Conception théorique sur la motivation
HERZBERG et MASLOW font partie des auteurs les plus connus en matière d’axiomatisation des besoins. L’un et l’autre ont cherché à structurer les sources de motivation. Le premier en les hiérarchisant (sous forme de « pyramide »), tandis que le second en les opposant de façon dialectique (par la théorie des « deux facteurs »). Mais si leurs modèles sont éclairants, il n’est pas facile de les relier à la pratique organisationnelle. Leurs principes ne permettent pas d’intervenir sur des personnes dont les logiques d’action réagissent à des contextes ou à des objectifs particuliers. Des préjugés sur le comportement humain, dominés par la méfiance et conditionnée par la traditionnelle mentalité de « commande et contrôle ».
La théorie de MASLOW
La théorie d’Abraham MASLOW avançait l’existence chez les êtres humains d’une hiérarchie des besoins, selon un ordre bien défini. Il avait identifié cinq (05) niveaux de besoins dans cette hiérarchie. Les besoins les plus élémentaires sont représentés par les besoins biologiques et physiologiques. Au sommet se trouve le besoin d’auto accomplissement qui renvoie d’après MASLOW au besoin de se réaliser soimême et qu’il appelle le « besoin d’être ». MASLOW définit les quatre différents types de besoins qui sont situés aux paliers inférieurs du besoin d’auto accomplissement comme des besoins déficitaires. Selon sa théorie, si un des quatre niveaux de besoins déficitaires n’est pas satisfait, il se produit un sentiment de manque, mais dans le cas contraire, il n’y a pratiquement pas de différences.
Explication de la théorie d’Abraham MASLOW ou la hiérarchisation des besoins
Pour lui, notamment, la manière dont une organisation est dirigée dépend d’hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes. Selon la théorie X, les hommes seraient paresseux, immatures et en mal de contrôle pour agir. Selon la théorie Y, ils seraient capables de se développer et de se responsabiliser par eux-mêmes. Mais l’hypothèse Y n’est pas un système absolu. « Les gens exercent une auto-direction et un autocontrôle dans la mesure où ils sont concernés par les objectifs organisationnels. Les politiques et pratiques managériales affectent leur degré d’engagement ».
MASLOW a d’abord cherché à justifier la théorie Y. Mais elle fonctionnait mal dans l’absolu, faute de répondre aux besoins d’encadrement structurel et de sécurité de certains salariés. Dans une organisation qui croit en leur autonomie, les personnes sont aussi en attente de cadres et d’assurances. MASLOW s’est donc aperçu de la complexité parfois contradictoire des besoins. Pour mieux en rendre compte, il s’est efforcé d’intégrer dans un même modèle des vérités partielles puisées chez FREUD, ADLER, JUNG, LEVY, FROMM, HORNEY OU GOLDSTEIN.
Sa théorie repose sur une hiérarchie des besoins (physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et de réalisation de soi). Une fois satisfaits les besoins psychologiques fondamentaux (chaleur, nourriture, sexualité), une fois garanti le besoin d’évoluer dans un environnement sûr et structuré (offrant un abri, de la protection, de la stabilité), les besoins supérieurs d’amour (l’acceptation par les autres, l’affection), d’estime (le pouvoir, le prestige, la responsabilité) et de réalisation du potentiel peuvent être à leur tour satisfaits. La réalisation de soi correspond au fait que l’homme doit devenir sincère avec sa propre nature (« What A Man Can Be, He Must Be »). Mais pour y parvenir, il y a des conditions préalables de liberté d’expression ou de justice. Chez MASLOW donc, la réponse à un besoin en fait émerger d’autres situés à des niveaux plus élevés. L’homme n’est pas qu’instinctuel. Il a des besoins supérieurs qui sont moins animaux, moins tangibles, plus vastes. Mais afin de pouvoir y répondre, il doit sortir de la crainte, car celle-ci est pathogène. A partir de ce constat, l’apport de MASLOW est une mosaïque de préconisations, intégrant des réflexions sur la sagesse, la maturation psychologique ou les psychothérapies.
Du point de vue des organisations et de leur gestion, l’auteur complète le courant des relations humaines. Il montre l’insuffisance des seules incitations instrumentales (les rétributions financières ou matérielles), témoignant par ses travaux que d’autres aspirations existent, « relevant de phénomènes de cohésion des collectivités de travail ou encore d’accomplissement de soi » (MOISDON, 1997). Son regard est à la fois scientifique et déontologique. De l’autre côté, HERZBER a formalisé une théorie presque semblable de celui de MASLOW.
|
Table des matières
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : CADRAGE THEORIQUE
CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE SUR LA GRH
Section 1: Concept sur la motivation
Section 2: La rémunération
Section 3: Les Quatre autres facteurs de motivation actionnables par le manager
CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DU RECRUTEMENT
Généralité et définition
Section 1: Théories et concepts sur le recrutement
Section 2 : Les Trois étapes de recrutement en quête de certitude
CHAPITRE 3 : CONCEPT DE LA GESTION DES CARRIERES
Section 1: Les phases du développement des RH
PARTIE 2 : ETUDE DE CAS
Introduction de la partie
CHAPITRE 1 : HYPOTHESES DE LA RECHERCHE ET METHODOLOGIE
Section 1: Hypothèse générale de la recherche
Section 2 : Méthodologie
Section 3 : Présentation de la zone d’étude
Section 4: Méthode d’analyse
CHAPITRE 2: PRESENTATION DES RESULTATS
Section 1: Présentation des résultats sur la motivation du personnel
Section 2: Présentation des résultats sur la gestion de recrutement
Section 3: Résultat sur la Gestion des carrières
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS, RECOMMANDATIONS ET VALIDATION DES HYPOTHESES
Section 1: Discussions et recommandations
Conclusion de la partie
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGAPHIE
ANNEXES
