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Par définition, une entreprise c’est une unité de décision regroupant des moyens matériels, financiers et humains dans le but de produire des biens et services afin de générer un profit. Les entreprises en croissance font face à une gamme de défis. Dans le cadre de la croissance d’une entreprise, différents problèmes et occasions exigent différentes solutions. Trop souvent des erreurs qui auraient pu être évitées, transforment une entreprise avec un grand potentiel en succès.
Facteurs internes
Ils comportent tous les éléments dans l’entreprise comme le facteur capital, facteur humain :
Nouveaux comportements dans l’entreprise
L’UTILITE D’AGIR SUR LES COMPORTEMENTS
Le but est de donner toutes les bonnes raisons d’agir sur les comportements en entreprise, et l’envie d’agir : la rupture avec le modèle d’organisation ancien, fondé sur la commande et le contrôle, typique d’une société de défiance, provoque une transformation brutale avec le passage à un modèle fondé sur la responsabilisation, typique d’une société de confiance. Le « facteur humain » joue dès lors le rôle essentiel pour valoriser le capital et le travail. Des « capacités sociales et cognitives », jadis l’apanage de l’élite, sont désormais sollicitées de tous : courage, adaptabilité, créativité, leadership « facilitateur », esprit d’équipe… Il s’agit du grand trou noir des mentalités et des comportements, domaine longtemps tabou cantonné dans la sphère du privé. Le développement personnel devenant le développement professionnel, comment transformer dans les organisations ces « y a qu’à » en changements profonds et durables ? Il faut du courage pour s’engager dans cette voie difficile, pour passer du constat à l’élaboration d’une stratégie de changement des comportements, et encore davantage pour se donner les moyens de se former de nouveaux comportements .
STRATEGIE DE CHANGEMENT DES COMPORTEMENTS
Le lecteur nous pardonnera un raisonnement « en entonnoir » : tous les éléments de réflexion contenus dans cet essai conduisent inexorablement à l’apprentissage actif de nouveaux comportements dans la vie professionnelle. Résumons tous les arguments précédents qui trouveront un écho dans la formation expérientielle : Des qualités de caractère autrefois attendues de la seule élite sont désormais sollicitées de tous les acteurs de l’organisation : être autonome et responsable, savoir coopérer et s’ouvrir au changement. Face aux turbulences d’un monde en transformation, les modèles « prêt à porter » se sont effondrés, dans la vie professionnelle comme dans la vie privée. Il faut désormais plus de courage que de conformisme, et la crise peut être une opportunité d’apprentissage et de progrès. L’histoire de la révolution industrielle nous rappelle que le « tiers facteur humain » (les mentalités et les comportements) explique le développement économique davantage que le capital et le travail.
On observe un certain désarroi des cadres et dirigeants devant la nécessité d’intégrer la dimension comportementale dans leur stratégie de développement. Nouvel étalon de la réussite professionnelle, les capacités relationnelles et comportementales sont pour l’instant davantage détectées pour le recrutement et la sélection que développées par la formation continue. Très peu d’organisations osent « secouer l’organigramme » et s’engager sur la voie difficile de la responsabilisation. La première étape sur ce chemin serait sans doute de transformer les cadres en facilitateurs et en coach donnant du feed back, mais cela impliquerait de mettre en place une stratégie de développement de nouveaux comportements. Il n’existe en l’espèce aucun technique miracle qui permettrait de s’en affranchir.
Si les entreprises sont relativement à l’aise pour construire « rationnellement » des référentiels et des tests permettant de mesurer les compétences relationnelles et comportementales existantes, la formation comportementale reste un trou noir autour duquel on tourne avec des techniques toutes faites, sans réellement produire un changement. Nous venons de voir que la raison profonde est que l’on sait agir au niveau mental, mais bien moins au niveau « irrationnel » des émotions. Or, ce sont les émotions qui sont la clé de ce changement, comme les découvertes récentes des neurosciences le confirment. L’intelligence émotionnelle ne s’ajoute pas aux capacités intellectuelles mais elle les multiplie. Elle peut se développer à l’âge adulte par un entraînement : des mises en situation bien ciblées, des jeux, mais couplés à une réflexion car il ne suffit pas de vivre une expérience pour qu’elle soit formatrice. Il faut agir à la fois avec le cœur et avec la tête. Le chemin parcouru depuis le début de cet essai conduit naturellement aux pédagogies inductives qui, contrairement aux pédagogies déductives largement dominantes dans notre système d’éducation et de formation, partent de la pratique pour accéder à la théorie et à l’abstraction. Les cadres et dirigeants français, mis à part quelques « initiés », ignorent que le management anglo-saxon s’appuie très largement sur de telles pédagogies pour s’engager sur la voie de la responsabilisation des salariés.
APPRENDRE PAR L’EXPERIENCE
La formation traditionnelle des adultes posait que l’enseignement concernait la transmission de savoirs et de techniques qui devaient être utiles tout au long de la carrière du formé. Ce n’est plus le cas. Les connaissances enseignées deviennent très rapidement obsolètes, et il est plus important désormais d’apprendre à apprendre par l’expérience. Des compétences interpersonnelles efficaces sont plus importantes que jamais. Par dessus tout, les personnes doivent être dans leur vie professionnelle psychologiquement adaptées au changement et capables de travailler dans un contexte incertain.
La formation expérientielle apporte une réponse significative en tant que travail transversal, complémentaire des approches de formation plus classiques. Ce que les Anglosaxons appellent une « peak experience », une expérience de dépassement de soi au contact de la nature, est certainement le support le plus puissant de cette pédagogie et influence durablement les personnes qui la vivent. Les défis physiques, émotionnels et intellectuels mettent en lumière le besoin de compétences sociales, de coopération, et de communication efficace. Tolérance, sensibilité, leadership et responsabilité sont aussi sollicités. Les organisations efficaces, comme les individus, « accueillent les problèmes au lieu de les craindre» (Fullan et Miles 1992) ; la formation expérientielle en extérieur leur offre un lieu d’entraînement pour développer cette attitude.
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Table des matières
Introduction
Première partie
1.Facteurs internes
1.1. Nouveaux comportements dans l’entreprise
1.1.1. L’utilité d’agir sur les comportements
1.1.2. Stratégie de changement des comportements
1.1.3. Apprendre par l’expérience
1.2. Contrôle de la rentabilité
1.2.1. Mesure de la rentabilité
1.2.2. Ratios
1.3. Exemple de cas d’entreprise Telecom à Madagascar : l’impact du lancement des nouveaux produits sur la structure d’organisation.
1.3.1. L’organisation et sa structure
1.3.2. Le lancement d’un nouveau produit
1.3.3. Structure organisationnelle et lancement des nouveaux produits
Deuxième partie
2.Facteurs externes
2.1. L’e-gouvernance : facteur de compétitivité des entreprises
2.1.1. Théorie
2.1.2. Méthodologie
2.2. Analyse de l’environnement
2.2.1. Suivre le marché
2.2.2. Planifier à l’avance
2.2.3. Accueillir favorablement le changement
Conclusion
Bibliographie
